quinta-feira, 5 de Fevereiro de 2009

Introdução à gestão - apontamentos 2

Gestão:
Processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço de outros
Competências do gestor – “Tomar decisões”
4 Funções da gestão:
Planeamento
o Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faze-lo
Organização
o Estabelecer relações formais entre as pessoas e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos
Direcção
o Processo de determinar, isto é, afectar ou influenciar o comportamento dos outros. A direcção envolve: Motivação, Liderança e Comunicação
Controlo
o Processo de comparação do actual desempenho da organização com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.
Aptidões do Gestor:
Eficiência – É a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Assim, quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável.
Eficácia – É a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto é, quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficácia do gestor em causa.
Aptidão Conceptual – Capacidade p/ aprender ideias gerais, e aplica-las em situações concretas (ter noção das teorias)
AptidãoTécnica – capacidade p/ usar o conhecimento, método ou técnicas especificas no seu trabalho concreto (quanto maior conhecimento tiver, maior capacidade tem de o concretizar)
Relações humanas – Capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas.Perspectivas Estruturais
2 º Taylor – Gestão cientifica (ser o mais eficiente possível)
2 º Fayol – Teoria geral da administração
Perspectiva Integrativa
٭ Produzir o máximo c/ os mesmos meios (recursos) e ser eficiente
٭ Método de trabalho
Taylor ٭ Descanso das tarefas
٭ Quantidade produção esperada “standard”
٭ Pagamento por unidade de produto
٭ Planear
٭ Organizar
Fayol ٭ Comandar
٭ Coordenar
٭ Controlar

Perspectiva Humana
٭ Escola das relações humanas
٭ Dinâmica de grupo
٭ Liderança

Planeamento:
Características
٭ Hierarquia – nem todos os objectivos têm a mesma prioridade
٭ Consistência – não desejar aumentar a quota de mercado e simultaneamente planear
uma redução de volume produção
٭ Mensurabilidade – objectivos constituídos, verificar a posterior, ver até que ponto foram ou não
atingidos
٭ Calendarização – Definir um período ou uma série de faces
٭Desafios atingíveis - real possibilidade de poderem vir a ser alcançados

Resumo:
As empresas nascem, desenvolvem-se, atingem a sua maturidade e morrem. Empresa é sinónimo de empreendimento, com conjuntos de acções a serem executadas com vista atingir determinados resultados.
Planeamento pode ser visto, portanto, como uma função no nascimento de uma empresa e tende a reduzir as incertezas e os riscos. Planeamento, como a própria palavra diz, traduz-se na elaboração de planos, em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos e como faze-los. Assim começa com a definição dos objectivos que se pretende atingir.
Níveis de planeamento
Estratégico
o Global
§ Qual é o propósito global, ou seja, a missão da organização?
§ Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior?
§ Quais são as ideias e as filosofias de acção que a organização deseja que os seus membros possuam?
§ Qual é o negócio, ou negócios, da organização?
§ Como pode a organização fazer melhor uso dos recursos disponíveis para satisfazer os seus propósitos?
o De uma unidade estratégica de negócio (SBU)
§ Que produtos específicos produz a SBU?
§ Quem são os seus consumidores ou clientes?
§ Como poderá concorrer melhor neste segmento especifico de produtos ou serviços?
§ Como pode a SBU agir mais em conformidade com as ideias e com a filosofia da organização e apoiar o seu propósito final e global (a missão)?
Táctico
o Processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento dos planos estratégicos.
o Muitas vezes corresponde às áreas funcionais como finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc.
Operacional
o Refere-se essencialmente às tarefas e às operações realizadas ao nível operacional.
o Caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operações, pelo carácter imediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.
Planeamento Estratégico
Definição da Missão
A missão: é definição dos fins estratégicos, enunciados dos propósitos gerais; intenção fundamental da gestão global, ponto de partida para a definição de objectivos. Traduz um vasto conceito de negócios que é essencialmente prosseguido. A sua determinação começa com a resposta à pergunta “Qual é o negócio?” “Quem é o cliente?”. A missão de uma empresa é comunicado ou percebida tanto interna como externamente por diversos meios.
O Tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica
Os mercados a que se dirige
A sua filosofia de actuação
A visão que tem de si própria (autoconceito)
A imagem pública que pretende transmitir
Análise do Ambiente Externo
Análise PEST (Variáveis do Ambiente Geral)
- Politico-Legais
- Estabilidade do Governo
- Legislação Comercial
- Leis de Protecção do ambiente
- Legislação fiscal
- Legislação laboral
- Económicas
- Produto Nacional Bruto (tendência)
- Taxa de Juro
- Taxa de inflação
- Nível do desemprego
- Custo e disponibilidade de energia
- Socioculturais
- Distribuição do rendimento
- Taxa de crescimento da produção
- Distribuição etária da população
- Estilo de vida e actuação
- Tipo de consumo
- Mobilidade social
-Tecnológicas
- Investimento do Governo
- Foco do esforço tecnológico
- Velocidade de transferência de tecnologia
- Protecção de patentes
- Aumento de produtividade (através da automação)


Análise Interna da empresa
Análise Interna:

Inovação
o Investigação
o Tecnologias
o Lançamento de novos produtos
o Patentes
Produção
o Estrutura de Custos
o Equipamento
o Layout
o Acesso de matérias-primas
Organização
o Estrutura da Organização
o Rede de comunicação
o Motivação do Pessoal
Gestão
o Qualidade dos gestores
o Lealdade/rotação
o Qualidade das decisões
Marketing
o Linhas de produtos
o Marcas e segmentação
o Distribuição e força de vendas
o Serviço
Finanças
o Liquidez
o Solvibilidade
o Autonomia financeira
o Acesso a capitais

Análise SWOT (Pontos Fortes, Pontos fracos, Ameaças e Oportunidades)

Análise externa e interna para detectar as oportunidades e ameaças no exterior e os pontos fortes e os pontos fracos no interior.

Objectivos
Os objectivos, são o resultado desejado numa qualquer actividade. Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga, não quantificada, os objectivos devem ser explícitos de forma concreta.

- GPO (Gestão por Objectivos)
- Estabelecimento de Objectivos de longo prazo
- Definição de objectivos específicos de curto prazo
- Definição de objectivos individuais e padrões
- Avaliação dos resultados
- Acções correctivas

Estratégia
٭Fazer com que os negócios gerem maior volume de fundos
٭Aumentar o crescimento que representam boas oportunidades, mas que necessitam de elevados fundos para se desenvolver
٭Meio auxiliar para a formulação de estratégias empresarias em organizações diversificadas
- Matriz BCG
Eixo do x – corresponde á taxa crescimento do mercado
Eixo do y – corresponde a um negócio que esta a conquistar quota no mercado
Vacas leiteiras – são os negócios saturados em mercado com taxa crescimento reduzida, não tem necessidade de investimentos (em baixo à esquerda)
Cães rafeiros – são os negócios com fraca quota de mercado cujo crescimento é reduzido. (em baixo à direita)
As interrogações – são os negócios com reduzida quota relativa ao mercado mas actuando num mercado com elevada taxa de crescimento. (em cima à direita)
Interrogação
Estrela As estrelas – negócios que se desenrolam num mercado elevado de crescimento e representam uma elevada parcela no mercado (são as interrogações que foram bem sucedidas) (em cima à esquerda)
Vaca Leiteira
Cão Rafeiro


Organização:
Objectivos:
· Descrever o processo de organização e os vários tipos de departamentalização usados na definição de estrutura organizacional de uma empresa.
· Estabelecer os conceitos de autoridade e delegação de responsabilidade, centralização e descentralização com as diversas estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opções a tomar.
· Analisar de que modo e tipo de estrutura de uma organização.
· Destacar a importância da organização informal e do interesse do seu conhecimento para os gestores.

Processo de Organização:
Ambiente geral de tarefas:
Objectivos da organização e estrutura
Determinar tipo de funções e actividades
Departamentalização

Tipos de departamentalização:
Por funções
Por produto
Por cliente
Por área geográfica
Por projecto
Matricial

Autoridade de linha (representada pela cadeia de comando, começando no gestor de nível
+ elevado e descendo pelos vários níveis hierárquicos)

Vantagens Desvantagens
Simplicidade Reduz o aproveitamento dos especialistas
Divisão clara da autoridade Excesso de esforço do pessoal-chave
Encoraja rapidez na acção Dependência de poucas pessoas-chave
Autoridade de staff (autoridade de departamentos)
Vantagens Desvantagens
Possibilita apoio de especialistas Possibilidade de confusão de funções
Liberta executivos de análise pormenorizada Redução do poder dos especialistas
Meio de treino de especialistas jovens Tendência para a centralização

Autoridade Funcional (o direito que é conferido a uma pessoa ou a um departamento)

Vantagens Desvantagens
Decisões especializados de rotina pelos executivos Relacionamento + complexo
Favorece a aplicação de conhecimento técnico Problemas de coordenação
Explicita a necessidade de executivos experientes Tendência para a centralização

Responsabilidade - Obrigação de se empenhar da melhor forma possível na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas.

Autoridade – direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas necessárias à prossecução dos objectivos.
Delegação – Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito.
Princípios de organização
· Unidade de comando (cada subordinado reporta ao seu superior)
· Paridade entre autoridade e responsabilidade (responsabilidade exigida não pode ser superior à implícita no grau de autoridade)
· Principio escalar e cadeia de comando (autoridade passa do gestor de topo até ao ultimo elemento hierárquico)
· Amplitude de controlo (mede o número máximo de subordinados que deve reportar a um gestor)

Tipos de estruturas
· Simples
· Funcional
· Divisionária
· Projectos e matricial
· Unidade estratégicas de negócio (UEN ou SBU)
· Rede
· Mintzberg

Determinantes da estrutura
· Estratégia -> estrutura p/ estratégia <->estrutura
· Idade de dimensão
* Quanto mais idosa mais formalizada
* A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade
* Quanto maior a organização mais formaliza o seu comportamento
· Tecnologia
* A maneira como uma empresa transforma os seus inputs(factores de produção) em outputs(produtos ou serviços)
· Ambiente
* Conjunto de forças, variáveis ou instituições que lhe são externas e que de algum modo afectam o seu desempenho
· Poder e controlo
· Factores condicionantes da escolha da estrutura mais adequada para uma organização acabados de analisar – a estratégia, a dimensão e idade, a tecnologia e o ambiente.

Organização informal

Direcção:
Motivação
Motivação – O reforço da vontade de se esforçar p/ conseguir alcançar os objectivos.
Fases que influenciam o comportamento de uma pessoa:

· Família
· Religião
· Trabalho
Individuo Politica
· Escola
· Profissão
· Grupo desportivo

Teoria sobre Natureza Humana:
· Homem é um ser essencialmente social
· -A nossa sociedade é composta por organizações que são em ultima análise, grupos de grupos orientados p/ determinados objectos
· Indivíduos podem em maior ou menor grau influenciar o comportamento do grupo
· O comportamento é fortemente influenciado pelo grupo ou grupos a que pertence

Teoria X e Y de McGregor
Teoria X: (homem mau, não decide)
A média das pessoas, não gosta do trabalho e evitam-no
Como não gostam, têm que ser coagidos, controlados, dirigidos e até ameaçadas
Não tem ambições, evitam assumir responsabilidades e procuram segurança económica, acima de tudo
Maior parte não tem criatividade, e é resistente às mudanças
Trabalhadores preocupam-se fundamentalmente consigo próprios e não com os objectivos da organização

Teoria Y: (homem bom, oposto do anterior)
· Os indivíduos encaram o trabalho de uma forma tão natural, como o prazer e o descanso
· São capazes de auto-dirigir e auto-controlar se estiverem empenhados na prossecução de objectivos
· Grau de empenhamento geralmente depende da ligação dos objectivos/ recompensa
· Dispostos a procurar e aceitar responsabilidades
· Capacidade de imaginação e criatividade na solução dos problemas

Ciclo motivacional

Situação incial -> estimulo -> necessidade – tensão -> comportamento -> satisfação ->
-> equilibrio
Frustração -> comportamento -> obstáculo – frustração

Teoria das necessidades de Maslow
As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia
As necessidades de qualquer nível hierárquico emergem como motivadores significativos apenas, quando as necessidades dos níveis inferiores àqueles na hierarquia já estiverem razoáveis satisfeitas (principio da emergência)
Necessidades sóciais têm que ver com afeição, inclusão nos grupos, aceitação e aprovação pelos outros
Necessidades de estima englobam a reputação, o reconhecimento, auto-respeito, admiração
Necessidades de auto-realização referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à utilização plena dos seus talentos.

Resumo:
Os dois primeiros níveis de necessidades – as fisiológicas e as de segurança – constituem as necessidades primárias (pois são as primeiras, as básicas na sua manifestação e no potencial de motivação) e os outros três níveis – sociais, de estima e de auto-realização – constituem as necessidades secundárias (emergem como motivadores em segundo lugar, isto é, depois de razoavelmente satisfeitas as primárias).
Segundo Maslow, uma pessoa nunca está completamente satisfeita quanto às necessidades de um qualquer nível. Mas parece indicar que a média das pessoas presta especial atenção às necessidades sociais e de estima, uma vez que as primárias encontram-se, regra geral, satisfeitas.
Teoria das necessidades de Herzberg

As higiénicas (englobam o salário, o status, a segurança, as condições de trabalho, as relações interpessoais…
Motivacionais (incluem a realização pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento da responsabilidade, o próprio trabalho

Teoria das necessidades de McClelland
· necessidade de realização, que traduz o desejo de atingir objectivos que signifiquem um desafio, de fazer algo melhor ou com mais eficiência
· Necessidade de afiliação, isto é, o desejo de manter relações pessoais estreitas e amigáveis.

Teoria da equidade
De acordo com esta teoria, os indivíduos são motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles. Para isso lutam por igualar as relações entre outputs e inputs de cada um, umas vezes actuando nos inputs, outras nos outputs. A percepção de inequidade pode verificar-se numa grande variedade de situações numa organização, como definição de funções, promoções, transferências, etc., mas é geralmente em termos de dinheiro (salários, por exemplo) que assume contornos mais graves. Esta teoria não renega as teorias das necessidades na explicação da motivação. Antes acrescenta uma outra perspectiva de análise dos problemas da motivação e da previsão dos comportamentos e das atitudes.

Liderança
Liderança – A capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que
façam.
Estilos de liderança:
Autocrático (o que comunica aos seus subordinados o que é que eles tem que fazer e espera ser obedecido sem problemas – este tipo está de acordo com a teoria X de McGregor)
Participativo (o que envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões mas retêm a autoridade final, isto é, tem sempre a ultima palavra)
Democrático (o que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja)
Laissez-faire (este líder não esta envolvido no trabalho do grupo, daí como o próprio nome indica)
Perfil da liderança:
Capacidade de “supervisão”, isto é, capacidade para planear, organizar, dirigir e controlar
Necessidade de realização profissional, ou seja, a procura de responsabilidades
Inteligência
Capacidade e gosto para tomar decisões
Capacidade de iniciativa
Sistemas de liderança:
Autocrático-coercitivo – o líder decide o que há para fazer, quem, como e quando deve ser feito. O processo de decisão está centralizado na cúpula da hierarquia. Este tipo de liderança encontra-se em empresas industriais que utilizam mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar.
Autocrático-benevolente – o líder toma decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão está ainda na cúpula, mas existe já alguma delegação de autoridade. A mão-de-obra aqui já é mais especializada e já utiliza uma tecnologia um pouco mais evoluída.
Consultivo – o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar as decisões. Aplica-se em empresas de serviços, como os bancos e outras instituições financeiras.
Participativo – existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objectivos e na preparação das decisões. Neste caso encontra-se mais em empresas onde utilizam tecnologia sofisticada e com pessoal, altamente especializado e desenvolvido, como exemplo empresas de consultoria em engenharia ou gestão.

Um gestor pode avançar para um estilo de liderança mais participativo quando os subordinados:
Procuram independência e liberdade de acção
São bem-educados e experientes no seu trabalho
Procuram responsabilidades na tomada de decisões
Têm experiencia de um estilo de liderança participante
Compreendem e assumem um compromisso com os objectivos da organização

Se estas condições não se verificarem, o gestor tenderá a doptar um estilo de liderança mais autocrático. Fundamentalmente, os gestores devem escolher o estilo de liderança que maximize as hipóteses de eficácia.

Teoria da Contingência

Esta teoria defende que não existe nenhum estilo de liderança que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situação, seja ela qual for.
De acordo com esta teoria, são 3 os principais factores que determinam se uma dada situação é favorável ou desfavorável ao líder:
A relação líder/subordinado, isto é, o grau de aceitação do líder pelos subordinados
A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisões e as soluções dos problemas estão clarificados (tarefa estruturada) ou não
A posição de poder do líder, determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influencia sobre as recompensa, punições


Em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder com elevada orientação para as tarefas seria o mais eficaz
Em situações intermédias, isto é, nem muito favoráveis nem muito desfavoráveis, o líder orientado para as pessoas será o mais eficaz


Modelo de Vroom

Modelo normativo,(define uma série sequencial de regras, tipo árvore de decisões) acento tónico no grau de participação que os subordinados devem ter na tomada da decisões para estas serem mais eficientes e eficazes
A qualidade e a racionalidade da decisão
A aceitação ou comprometimento dos subordinados para a executar, decisão eficaz
O tempo que é gasto a decidir

A eficácia geral da liderança é uma função da eficácia das decisões, menos o custo da decisão, mais o valor obtido do desenvolvimento das capacidades das pessoas através do seu comportamento no quadro da tomada de decisões. Para ser eficaz segundo Vroom, deve-se avaliar a situação concreta e ajustar-se ou ajustar o seu estilo de liderança em conformidade.
Factores relacionados com o gestor:
Convicções básicas sobre as pessoas
Experiencia pessoal e os seus próprios conhecimentos e competências

Factores relacionados com os trabalhadores.
Sentido ético em relação ao trabalho
Atitude em relação á autoridade
Grau de maturidade
Experiencia a aptidões

Factores relacionados com a situação:
Número de membros do grupo (atenção mais individualizada aos seus subordinados quando o grupo é pequeno, com o aumento do grupo a gestão por excepção, tenderá a ser mais utilizada)
Tipo de tarefas (tarefas simples, repetições podem permitir um tipo de liderança mais autocrático)
Situações de crise (dificuldades financeiras leva a um estilo mais autocrático, pressionando para o crescimento da produção e das vendas)
Objectivos da unidade (trabalho imediato)
Estilo de gestão do líder de nível superior (os gestores de nível intermédio tendem a liderar da mesma forma que são liderados pelos seus superiores – estilo autocrático)

Comunicação
Comunicação – A transferência da informação; ideias, conceitos ou sentimentos entre as
pessoas.

3 comentários:

  1. Matéria consolidável, não enxiste algo supérfluo nesta materia. Hermenegildo

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  2. e assim, basta estudar um dos apontamentos um ou dois ????? ou temos qe estudar os dois ?

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