quinta-feira, 5 de Fevereiro de 2009

Introdução à gestão - apontamentos


Conceito de gestão – processo de se conseguir obter resultados (bens e serviços) com o esforços dos outros.

Funções de gestão – interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial, através do planeamento, organização, direcção e controlo de todos os esforços realizados em tds as áreas e níveis da empresa, a fim de atingir esses mms objectivos.
Planeamento – processo q determina antecipadamente o q deve ser feito e como deve ser feito.
Organização – estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, p\ atingir os objectivos propostos.
Direcção – processo de determinar, i. é, afectar ou influenciar, o comportamento dos outros.
A direcção envolve motivação, liderança e comunição.
Motivação – em termos gerais, pode ser entidida como reforço da vontade das pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos da empresa.
Liderança – é a capacidade de conseguir q os outros façam aquilo q o lider quer q façam.
Comunicação – é o processo de transferência de informações, ideais, conceitos ou sentimentos entre as pessoas. Para se ter uma ideia da importância da comunicação na gestão, basta verificar q a maior parte do dia do gestor é a falar.
Controlo – processo de comparação do actual desempenho da organizaçao com standars previamente estabelecidos, apontando as eventuais accções correctivas.
A organização depende do planeamento efectuado, i. é, dos objectivos e das estratégias definidas, o estilo de direcção depende do tipo de organização, o controlo será exercido de forma diferente consoante o estilo de direcção. Ou seja, as 4 funções da organização estão intimamente ligadas entre si, influenciando-se mutuamente em tds os sentidos.

Níveis de Gestão
Institucional – gestão caracteriza-se por uma forte componente estratégica, associada, por norma, a acções com implicações a médio e longo prazo (administradores, gestores, conselho de gestão...);
Intermédio – predomina a componente táctica, caracterizando-se pela motivação de recursos. (curto prazo, directores de departamento, directores de divisão...);
Operacionais – predomina a componente técnica, traduzindo-se na execução de rotinas e procedimentos (chefes de secção, chefes de serviço).


Mas gerir implica, acima de td, tomar decisões. Decidir q objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância. Saber qual o caminho a seguir, i. é, q estratégias e técnicas aplicar, como organizar os recursos humanos, financeiros e materiais, como dirigir os subordinários e finalmente analisar se os objectivos estão ou não a ser cumpridos de acordo com o planeado.
A tomada de decisões é a verdadeira essência da gestão.

Gestor tarefas e aptidões necessárias
Apt conceptual – capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las na práctica, capacidade de visualizar a organização no seu td;
Apt técnica – capacidade de usar os conhecimentos no seu trabalho, conhecimentos como engenharia ou contabilidade são exemplos dessa capacidade. De um modo geral esta aptd está relacionada com o trabalho. (processo fisico);
Aptd relações humanas – capacidade compreender e motivar outras pessoas.

Taylor defendia:
Aplicação do método científico p encontrar a “única melhor maneira”de realizar o trabalho, selecionar, de forma cientifica, os trabalhadores q melhor desempenham as tarefas pedidas, treino, educação dos trabalhadores, interacção amigável entre gestores e trabalhadores mas com uma clara separação entre uns e outros.

Fayol defendia:
Divisão do trabalho, quanto mais especializado maior a experiência, autoridade, disciplina, unidade de comando, unidade de direcção, subordinação do interesse individual ou colectivo, remuneração, centralização da cadeia de comando, ordem, equidade, estabilidade no emprego, iniciativa e espirito de equipa.

A empresa como sistema aberto
Sistema – cj de elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma actividade ou função para atingir 1 ou mais objectivos.
Parametros do sistema – entradas, operação ou processamento, saidas, retroacção(feedback) e entropia (saber se o sistema tende á desintegração).

Sistemas abertos – mts entradas e mts saídas em relação ao ambiente, como o é caso de uma organização não mecánica.
Sistemas fechados – poucas entradas e poucas saídas em relação ao ambiente, como é um caso de uma organização mecánica, (motor de um carro).

Cada sistema é constituído por vários subsistemas e por outro lado faz parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo.
Ou seja, a empresa é influenciada pelas forças do ambiente q a rodeia (sociedade em geral, accionista...), mas afecta tb esse mms ambiente (a força laboral, os clientes...)
Por norma os gestores de 2 nível, estão apenas expostos à envolvente interna. Havendo no entanto vários factores q os afecta: o estilo de gestão do chefe (existe uma tendência de imitação), as orientações escritas (normas e regras da empresa), os empregados (são licenciados? Não sao?), estrutura organizacional, organização informal (cj de relações q existe entre funcionários fora da empresa), as relações entre departamentos, as organizações sindicais.

Objectivos, recursos e ambiente das empresas
As organizações são criadas para atingir objectivos q seriam dificeis ou mms impossiveis de atingir se se agisse de forma isolada. E as empresas como organizações sociais q são, não fogem à regra, com objectivos variados, destanca-se o lucro e a sobrevivência como 2 dos principais objectivos. Para atingir esses objectivos as empresas formulam e implementam as suas estratégias, obtendo assim planos, q traduzem não só o q deve ser feito mas tb como deve ser feito.
Os objectivos naturais de empresa geralmente são:
Proporcionar sastifação das necessidades de bens e serviços, proporcionar emprego produtivo para tds os factores de produção, aumentar o bem estar da sociedade, ...

Recursos – os meios q a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos (natureza, capital e trabalho).

Ambiente – o terreno onde a empresa actua, costuma-se dividir em ambiente geral e ambiente de tarefa.
Amb. Geral – variáveis tecnológicas, políticas, económicas, sociais, legais, ecológicas...
Amb. De tarefa – consumidores\clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentares (governo).

3 – Planeamento
Consiste em determinar antecipadamente o q deve ser feito e como deve ser feito, para se atingir os objectivos pretendidos . O processo do planeamento começa assim, com a definição dos objectivos.

Missão e objectivos
Missão – definição dos fins estratégicos, a missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientação para tds os trabalhadores, nomeadamente os grupos q a constituem e os gestores nos diversos níveis.
Teremos que saber quem é o nosso cliente, qual é o nosso negócio? Aqui deverá mencionar o tipo de produtos ou serviços q a empresa de dedica, os mercados a q se dirige, a sua filosofia de actuação, a imagem pública q pretender passar...
Ex. De missão, a sociedade portuguesa de cardiologia “a nossa missão...é a redução da morte permaturas e incapcidades cardio-vasculares. Mts vezes a missão resume-se apenas a um soglan, por exemplo , da toshiba “in touch with tomorrow”.

Objectivos – são as “metas”, os “alvos” a atingir, enquanto a missão é por vezes definida de uma forma genérica, os objectivos devem ser explicitos de forma bem concreta.
Características:
Hierarquia – nem tds os objectivos têm a mms importância, uns mais importantes;
Mensurabilidade – comparação entre o planeado e o conseguido;
Calendarização – definir correctamente os períodos (ex. Aumento de 25% da vendas em 6 meses é impensável mas em 3 anos é perfeitamente possível);
Desafios atingiveis.

Tipos de objectivos
A empresa como um td e de objectivos especificos para cada uma das unidades ou departamento q integram não é geralmente uma tarefa fácil, uma vez q existe inúmeras variáveis q exercem a sua influência sobra a empresa.
Existe pelo 3 tipos de objectivo:
Economico (sobrevivência, proveitos e crescimento.
Serviço (criação de benefícios para a sociedade;
Pessoal –obejctivos do trabalhador.
Por outro lado, as organizações são constitídas por pessoas que têm personalidades, experiência e objectivos diferentes. Podendo apontar alguns:
Organização – maximizar lucros;
Gestores –promoções, vencimentos mais elevados, bónus;
Governo – adesão das empresas à legislação;
Empregados – aumento salários e bonus;
Concorrência – aumentar a quota de marcado;
Clientes – produtos de qualidade ao seus membros;
Accionistas – maiores dividendos;
Sindicatos – maior influencia dos seus membros;
Sociedade – protecção abiental.

Dificuldades na implementação de objectivos: saber separar os objectivos reais dos estabelecidos, saber analisar a multiplicidade de objectivos e por último, ter em conta tantos os objectivos quantitativos e não quantitativos.

Tipos de planos

Existe vários de planos uns q são guias de orientação permanente por períodos +\- longos. É caso dos planos políticos, os procedimentos e os regulamentos. Outro tipo de planos são os programas e os orçamentos.
Políticos – guias previamente estabelecidos p orientar os gestores na tomada de decisões, pode existir em qq nível;
Procedimentos – estabelece os passos a tomar p alcançar os objectivos;
Regulamentos – guias de acção especifica q se destina a dirigir as pessoas;
Programas – relacionam duas variáveis, actividade e tempo;
Orçamentos – resultados esperados.
Os planos podem ainda dividir-se em rígidos e flexíveis (planeamento deslizante).

Níveis de planeamento
Tal como se fez p caracterizar os níveis de gestão, habitualmente considera-se 3 níveis de planeamento: estratégico (define a missão da empresa, os objectivos genéricos, gestores de topo), táctico (processa ao nível de gestão intermédia, prazos mais curtos, corresponde a áreas mais funcionais como finanças, markting...) e por fim (refere-se essencialmente às tarefas e operações realizadas no nível operacional).

Gestão por objectivos
Peter Drucker foi o mentor da gestão por objectivos (gpo). A gpo, em síntese, resume-se a 5 fases:
Estabelecimento de objectivos de longo prazo – define a missão;
Est. De object. Específicos de curto prazo – objectivos quantitativos, orçamentos;
Est. De object. Pessoais – formulação de planos de acção compreendendo objectivos desafiantes e atingiveis. Padrão de avaliação justo;
Est. De object. De resultados – comparação entre as acções executadas e os resultados atingidos ;
Acções correctivas – última fase do processo, consiste em possíveis alterações em td aquilo q falhou (pessoal e organizacional);

Vantagens da gpo – estimula a motivação e participação dos funcionários, clarifica as funções, responsabilidades e autoridade, desenvolvimento de carreira profissional.

Desvantagens da gpo – falta de empenhamento por parte dos gestores de topo, por vezes os gestores perdem demasiado tempo a definir esses objectivos, poderá aumentar a burocracia.

Para q a gpo atinga o máximo deresultados, é importante q os objectivos sejam em número ilimitado (4 a 8), bem especificados, simultaneamente desafiadores e tb atingiveis.

Análise de PEST – análise do ambiente interno e externo. Traduz-se da análise dos vários aspectos relativos à estrutura organizacional. A sigla P (variáveis políticas), E (v. Económicas), S (v. Socioeconómicos), T (v. Tecnológicas).

Análise SWOT – análise as oportunidades e ameaças (exterior) e os pontos fortes e fracos (interior). Strengths, Weakness, Opportunities and Threats.

Estratégias genéricas globais – estas caracterizam-se grupos: 1º grupo refere-se à organização em termos globais, concentração (crescimento, nºs produtos ou serviços altamente relacionados), integração vertical (qd a empresa cresce, entrando em áreas q são próprias dos seus clientes e fornecedores), diversificação; 2º grupo refere à estabilidade (pouca alteração nos produtos); 3º grupo refere-se às estratégias defensivas, como o turnaround, o desinvestimento e a liquidação; 4º grupo refere-se às estratégias combinadas (qd se combina algumas destas estratégias).
Estratégias genéricas de área de negócio é constituida por 3 grupos: liderança pelo custo, diferenciação e foco (escolha particular de um segmento do mercado).

Uns dos problemas do planeamento estratégico e de formulação de uma estratégia ao nível global da organização, é conseguir avaliar as estratégias a seguir nas diferentes áreas da organização. Alguns das principais técnicas auxiliares são:
Ciclo de vida do produto, onde se avalia a curva de vida do produto, passado da introdução para do orçamento e da maturidade para o declinio; Matriz BCG, consiste numa grelha bidimensaional, onde o eixo xx corresponde à tx de crescimento do negócio e o eixo yy á quota relativa de mercado. As estrelas são negócios de elevado crescimento e quota de mercado grande, as interrogações são negócios c reduzida cota de mercado mas actuando num mercado c um elevada tx de crescimento, as vacas leiteiras são negócios saturados em mercados c tx de crescimento reduzida mas ainda têm a maior quota de mercado e por último, os cães rafeiros são negócios c fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo o crescimento é mt reduzido.

CAPITULO 4 – Tomada de decisões
O processo de tomada de decisões passa pela identificação do problema, dps desenvolver alternativas, de seguida escolher a melhor alternativa e aplicá-la, por fim obter o feedback dessas decisões.
As decisões tomadas pelos gestores não são tds do mms tipo, existe 2 tipos fundamentais de decisões: as de rotina, em q são decisões repetitivas, programadas e estruturadas, i. é, tem a c a rotina operacional. As decisões de não rotina, n são programadas e são mal estruturadas, estas decisões estão associadas a problemas q por norma n aparecem.

Tomada decisões em grupo
As decisões de grupo têm vantagens como maior precisão nas deliberações (várias cabeças pensam melhor q uma), transmissão e partilha de informações (é mt dificil um qtd elevada de informação ser obtida por uma pessoa), maior motivação e maior e melhor controlo dos resultados obtidos pela decisão tomada. Mas tb existe inconvenientes, tais como o tempo gasto nas decisões ou então indecisões prolongadas.

Brainstorming – técnica de gerar ideias p solução de um problema, e o q é? numa sessão normal, senta-se numa mesa 6 a 12 pessoas, o líder expõe o caso a tds os membros, n existe qq regra prévia, na fase de discussão n existe critica, td é avaliado como alternativa. Esta técnica deve ser preferencialmente usada logo q surge o problema.

Grupo nominal – decisões em grupos, cada elemento do grupo escreve a sua ideia, nesta fase n existe discussão, dps da fase de silêncio, onde é analisada as ideais apresentadas individualmente, dps registra-se tds as ideias. Concluindo esta fase, dá-se inicio à discussão e avaliação das mms. A decisão final é determinada pela ideia q recolheu a maior pontuação.

Método Delphi – igual ao grupo nominal, mas n existe confronto directo entre os grupos (n existe face to face).

CAPITULO 5 – Organização, processo e estrutura

Função – tipo de actividade laboral q pode ser identificada e se distingue de qq outra.

Tipos de departamentalização
Funções


Produtos


Clientes
Áreas geográficas
Por projecto


Basicamente igual ao de funções mas existe projecto comuns a tds eles.
Matricial





Estrutura organizacional – é um conjunto de relações formais entre grupos e individuos que constituem a organização.

Tipos de estrutura

Estruturas simples – pequenas e micro-empresas, só existe 2 níveis hierarquicos

Estruturas funcional – baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e responsabilidade a partir das funções clássicas de gestão: financeira, produção e markting, etc. vantagens: aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qualificado, clarar a definição de responsabilidade, tirar partido da centralização das decisões. Desvantagens:excesso de trabalho de rotina por parte dos gestores, alguma resistência à mudança, comflitos entre áreas funcionais.

Estrutura divisionária – esta acenta na divisão das tarefas como base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa.

Estruturas por unidades estratégicas de negócios – definem-se por um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente a missão, concorrentes, etc.

Estrutura em rede – cj de empresas ligadas umas às outras por computador, do q resulta a produção ou comercialização de um produto ou serviço.

Estrutura Mintzberg – as organizações são constituidos por 6 componentes q desempenham diferentes funções. Estas dividem-se em :
Vértice estratágico (gestores de topo), núcleo operacional (operacionais q executam o trabalho básico), linha hierarquica média (gestores intermédios, chefes de serviço), tecnoestruturas (analistas ou engenheiros), logistica (serviços juridicos, serviços públicos) e ideologia (os valores, crenças ou tradições).

De acordo c Mintzberg as organizações conseguem coordenar o trabalho desenvolvido nas suas diversas áreas de 6 modalidades diferentes, a saber: ajustamento mútuo (a coordenação do trabalho é feita através do simples processo informal , por incrivel q parece este sistema é usado empresas mt complicadas), supervisão directa (a coordenação é feita por um individuo q se encontra investido da responsabilidade pelo trabalho dos outros), extandardização dos processos de trabalho (é tipicamente o trabalho de um analista, este decide e especifica o conteudo e os procedimentos a seguir), extandardização dos resultados (refere-se à especificação prévia, n do q vai ser feito mas sim dos resultados, ou seja, o desempenho a atingir), extandardização das capacidades (cada trabalhador sabe o q fazer) e por fim, extandardização das normas (significa q os trabalhadores partilham um cj comum de crenças e valores, com os quais se consegue coordenar o trabalho, é o caso dos voluntariados).

As 6 configurações estruturais de Mintzberg:
Estrutura simples (um ou poucos gestores de topo dominam td, forçando a centralização), burocracia mecanista (aqui as tarefas tornam-se especializadas e o trabalho estandardizado, comportamentos bastantes formalizados e descentralização horizontal, é a tipica empresa de produção em massa e empresas maduras), burocracia profissional (identica à anterior, mas a estandardização é sobre as capacidades e n sobre o trabalho, é o caso de universidades ou hospitais), estrutura divisionária (aqui o poder está na linha hierarquica intermédia, a estandardização é sobre os resultados), adocracia (pouco formalizada, em q sobressai a força q puxa p a colaboração, aqui predominam os especilistas altamente treinados, este tipo de estrutura encontra-se em empresas de produção de prototipos por exemplo), estrutura missionária (organização dominada por um ideologia, n existe divisão do trabalho, há pouca especialização de tarefas, etc, a estrutura baseia-se na coordenação através de estandardização de normas e partilha de valores e crenças).

Determinantes da estrutura - como diz Mintzberg, não se pode escolher uma estrutura da empresa, como quem escolhe um fruto no mercado, tem q se ter em conta alguns factores, destacando 5: estratégia da empresa, a sua idade e dimensão, a tecnologia usada, o ambiente em q se movimenta e o controlo do poder no a seu seio.

Organização informal – cj de relações e padrões de comportamento de membros de uma organização q n estão formalmente definidos (ex pessoal do almoço).

Autoridade, influência e poder

Autoridade – o direito de decidir, dirigir outros na execução de tarefas e deveres tendo em vista os objectivos da empresa.

Autoridade em linha – representado pela cadeia de comando, começando pelo gestor de topo e vai descendo pelos vários níveis hierárquicos. Vantagens: simplicidade, divisão clara da autoridade, encoraja a rapidez de acção. Desvantagens: reduz o aproveitamento dos especialistas, execesso de esforço do pessoas chave.

Autoridade de staff – autoridade de departamentos. Vantagens: possibilita apoio de especialistas, liberta executivos de análises pormenorizadas, meio de treino de especialistas jovens. Desvantagens: possibilidade de confusões de funções, redução do poder de especialistas, tendência para a centralização.

Autoridade funcional – o direito que é conferido a uma pessoa ou departamento. Vantagens: decisões especializadas de rotina pelos executivos, favorece a aplicação do conhecimento técnico, explicita a necessidade de executivos experientes. Desvantagens: relacionamento mais complexo, tendência para a centralização, problemas de coordenação.

Influência – mudança de comportamento de uma pessoa como consequência das acções de outra.

Poder – capacidade de exercer influência.

Tipos de poder
Poder legítimo – é o poder q uma determinada detém por ter sido colocada numa determinada posição formal de autoridade (director, chefe);
Poder de recompensar – é o poder q resulta da capacidade de uma determinada pessoa poder recompensar os outros;
Poder coercivo – é o q deriva da capacidade p punir ou recomendar sanções a outros;
Poder referência – é o q resulta de uma pessoa ou grupo estar associada a uma imagem altamente favorável, o qu faz q c q os outros nela acreditem;
Poder total =p legitimo+p recompensar+p. Coercivo+p. Competência+ p. Referencia

CAPÍTULO 6 – MOTIVAÇÃO
Motivação – podemos definir motivação como a vontade de uma pessoa desenvolver esforços c vista a alcançar os objectivos da empresa. N há dúvida, q a motivação dos seus colaboradores é uma das preocupações fundamentais de um gestor.

Teorias sobre a natureza humana
O Homem é um ser essencialmente social, é impossável imaginar um homem vivendo sozinho, isolado da sociedade. É certo q a qq momento, cada homem é sempre membro de algum grupo, como tal, inlfuenciando, uns mais q outros, esse grupo.
A explicação do comportamento humano pode ser apresentada segundo várias teorias, sendo elas: teoria campo de Lewin, teorias da dissonância cognitiva, teoria X e Y de McGregor e a teoria da maturidade de Argyris.

Teoria de campo de Lewin
O comportamento das pessoas resulta do cj de factores q coexistem no ambiente em q essa pessoa desenvolve a sua actividade.

Teoria da dissonância cognitiva
Qd um individuo acredita em determinados valores, tem determinadas cognições e age contrariamente a essa crença, dizemos q existe uma dissonância cognitiva.

Teoria de x e y de McGregor
Segundo este, os gestores dividem os subordinados em 2 grupos, os Xs e Ys.
Teoria Xs – as pessoas de modo geral, n gostam do trabalho e evitam-no, pq n gostam de trabalhar têm de ser coagidas, controladas, dirigidas e até ameaçadas, n têm ambições, etc...
Teoria Ys – os empregados encaram o trabalho de uma forma tão natural como o prazer e o descanso, são capazes de se auto-dirigirem e auto-controlar-se.

De salientar, q mts gestores inclinam p a teoria X, considerando no entanto q a teoria Y é mais realista, a aceitação da teoria Y conduzirá a técnicas de gestão mais participativas, com reflexos, por exemplo, no abondono do relógio de ponto, melhoria das condições de trabalho...

Teoria de maturidade de Argyris
O desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo de um intervalo continuo de uma situação de imaturidade p maturidade. Uma pessoa madura é activa, independente, autoconfiante e autocontrolada. Pelo contrário, a imaturidade traduz-se por passividade, dependência, falta de confiança e necessidade de controlo pelos outros.

Teorias sobre motivação

Teorias das necessidades – acenta nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos q resultam do esforço p reduzir ou sastifazer essas necessidades;










Teoria das necessiadades de maslow


Teoria das necessidades de Herzberg
Estudo realizado entre engenheiros e contabilistas, n incluindo pessoal operário, por isso, logo á partida o estudo n é aplicado em tds as situações. Herzberg, identificou 2 classes distintas de factores considerados imponentes p o compartimento das pessoas no trabalho, a quem chamou de factores higiénicos e motivacionais. Os factores higiénicos englobam salários, o status, a segurança, as condições de trabalho... os factores motivicionais incluem a realização pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento e crescimento de responsabilidade.

Teoria das necessidades de Alderfer (ERG)
Alderfer, concorda c a teoria de maslow, em q a motivação dos trabalhadores é satisfeita hierarquicamente. Há no entanto, 3 aspectos q discorda, primeiro, Alderfer consideram q existe apenas 3 níveis hierarquicos, ao contrário de 5 de maslow, sendo eles, existência (1º e 2º de maslow), relacionamento (sociais de maslow) e crescimento (estima e auto-realização de maslow). Daí as inicias ERG (existence, relatedeness e growth).

Teoria das necessidades de McClelland
McClelland coloca as necessidades adquiridas em destaque, i. é, as necessidades q as pessoas desenvolvem através da sua experiência ao longo da vida.
McClelland defende em particular 3 dessas necessidades:
Necessidade de realização, q traduz o desejo de atingir os objectivos;
Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar ou influenciar;
Necessidade de afiliação, isto é, desejo de manter relações pessoais estreitas e amigáveis.

CAPITULO 7 – LIDERANÇA
Liderança – é o processo de influenciar os outros de modo a conseguir q eles façam, o q o lider quer q seja feito.

Estilos de lideranças
Autocráctico – aql q comunica aos seus subordinados o q eles têm q fazer e esperam ser obdecido sem problemas.
Participativo – envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões, mas tem sempre a última palavra.
Democrático – é aql q tenta fazer o q a maioria dos subordinados deseja.

Abordagem da liderança pelo perfil
Um lider tem q ter: capacidade de supervisão, i. é, saber planear organizar, dirigir e controlar, necessidade de realização profissional, intelegência, capacidade p tomar decisões, autoconfiança, capacidade de iniciativa.
Mais recentemente tem havido uma certa “repescagem” da teoria de perfil do lider, dando mais importância ao carisma. Nascendo assim a teoria do lider carismático, onde predomina a dominância, autoconfiança, necessidade de influenciar e convicção de rectidão moral.

Os 4 estilos de liderança de Likert:
Autocráctico-coercivo: o líder decide o q falar, quem, como e qd deve ser feito;
Autocráctico-benevolente: o líder toma as decisões, mas os subordinados tem alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas;
Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e toma decisões;
Participativo:existe um total envolvimento dos empregos na definação dos objectivos e um preparação das decisões.


Grelha de gestão de Blake e Mouton
Um dos estilos de liderança mais divulgada nos anos 60, foi a chamada “grelha de gestão”, desenvolvida por Blake e Mouton. Este modelo baseiam-se na preocupação c as pessoas e preocupação c a produção, dividindo-se 1 a 9, resultando 81 posições. De acordo c Blake e Mouton, o gestores c melhor indice de desempenho usa o estilo 9.9.

CAPITULO 8 – COMUNICAÇÃO
Comunicação – é o processo da transferência de informações, ideais, conhecimentos ou sentimentos entre pessoas. Pode ser feita desde a tipica carta de correio até à internet.

N é mentira q os gestores q obtêm sucesso em grande parte o devem à sua capacidade p comunicar c pessoas. Está provado q os gestores passam a maior parte do seu dia a comunicar. O processo de comunicar implica a existência de 3 elementos: emissor, rececptor e canal de transmissão.
O q deve ser comunicado?
Como se espera q as suas tarefas sejam desempenhadas;
Os salários, os sistemas de retribuição;
A sua posição na estrutura organizacional;
As alterações q possam afectar o futuro da empresa;
As políticas, as regras e procedimentos na empresa.

Canais de comunicação
Existe canais de comunicação formais e informais. Os primeiros correspondem às linhas de hierarquia da organização formal. Transmitem acima de td as comunicações descendentes ou seja, dos superiores p os subordinados (ex. Ordens de serviço, regulamentos), bem como as comunicações ascendentes, i. é, de subordinados p superiores (ex. Feedback do trabalho).
Quanto aos informais, transmitem informações em tds as direcções.
Existe 5 tipos:
Em roda – os membros comunicam apenas e sempre através de um único membro;
Em Y – n existe comunicação horizontal, comunica-se em 2 sentidos verticalmente;
Em cadeia – apenas permite a cada membro comunica c o q acontece ou precede;
Em circulo – é uma cadeia em q o último membro comunica tb c o primeiro fechando-se assim o circulo;
Interligação total – td e qq membro do grupo pode comunicar c qq outro membro do grupo.

Barreiras à comunicação
Pode existir várias barreiras à comunicação, mas estas dividem-se em 3 grandes grupos: técnicas, estão relacionadas essencialmente com o tempo (oportunidades na comunicação); linguagem, há que ter em conta o vocabulário usado e a semântica; psicológicas, ou seja, a distorção das informações afectam o realcionamento entre as pessoas.

Desenvolvimento da capacidade de comunicação
A eficácia da gestão, quer de uma organização no seu cj, quer de um departamento, só são possíveis se os gestores, a qq nível, foram dotados de uma elevada capacidade de comunicação. O desenvolvimento da capacidade p a comunicação passa por empatia (entender as razões pq as pessoas falam), saber ouvir, técnicas de leitura, observação, linguagem corporal e a importância das acções.

CAPITULO 9 – CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES
A cultura de uma organização é um cj único de características q permitem distinguir de qq outra. Mas quais são afinal, no concreto, essas caractirísticas: identificação (os empregados identificam-se mais com a empresa como um todo do que com o sua profissão), focalização nas pessoas (em q medida as decisões tem em conta as pessoas da organização), integração departamental (em q medida os departamentos são encorajados a actuar de forma controlada e independente), controlo (como é q as regras são usadas), tolerância do risco (em q medida os empregados são encorajados a ser agressivos, inovadores e correr risco), critérios de recompensa (a forma como os trabalhadores são recompensados), tolerância de conflitos (em q medida os empregados são encorajados a encarar os conflitos), orientação p fins ou meios (em q medida a gestão se preocupa mais com o resultados do q com os meios ), concepção de sistema aberto (em q medida a organização analisa o seu ambiente externo e actua em resposta às suas alterações).

Cultura da organização e macroeconomia
As empresas ñ vivem no vácuo, pelo contrário, integram-se na sociedade de q fazem parte. Na análise da cultura organizacional há q enquadrá-la na cultura nacional do país em q se encontra.

Origens da cultura das organizações
Mts organizações dvem a sua cultura a um individuo cujo a vida ligada à empresa serve de exemplo e inspiração dos valores fundamentais da organização (bil gates, walt disney). Contudo os valores associados à cultura de uma organização ñ se esgota nos valores incutidos pelos seus fundadores, à q ter em conta a história da empresa, o ambiente onde actua, a política pessoal (recrutamento, promoções) e a socialização (processo de adaptação dos novos empreagados).

Tipos de cultura
Cada organização tem a sua própria cultura q a distingue das outras organizações. É por de mais evidente q é impossível numerar tds os tipos de cultura, contudo, podemos classificá-las. Uma das formas mais conhecida para classificar as organizações, deve-se a Deal e Kennedy, q identifcaram 4 tipos de culturas genéricas com base em 2 medidas, o grau de risco associado à actividade da empresa e a velocidade do feedback das informações sobre o sucesso da gestão.
As 4 culturas-tipo são: risco elevado, feedback rápido; risco reduzido, feedback rápido (organizações comerciais, restaurantes); risco elevado, feedback lento (petroliferas); risco reduzido , feedback lento (bancos, seguros).

CAPITULO 10 – O PROCESSAMENTO
Controlo – é o processo de comparação entre o desempenho actual e os padrões previamente definidos com vista à execução das medidas correctivas eventualmente necessárias. Este processo dividem-se em 3 fases, definição dos padrões, avaliação de desempenho e acções correctivas.

Tipos de padrões – tempo (tempo gasto para fazer um determinado produto), produtividade (mede a qtd de produção ou serviço num dado período), custo (custos associados à produção), qualidade (nível de perfeição desejada), comportamental (comportamento desejado nos trabalhadores).

Avaliação de desempenho – calculo de desvios, verificação dos níveis de tolerância.

Acções correctivas – uma vez detectado os desvios, torna-se necessário considerar as acções correctivas a desenvolver. Estas acções correctivas podem ser imediatas ou permanentes, as imediatas têm a finalidade de corrigir sintomas do problema, enquanto as permanentes têm a finalidade de corrigir as causas do problema.

Tipos de controlo
Existe vários tipos de controlo numa organização, contudo os principais dividem-se em 3 grupos: fase do processo – aqui é controlado os inputs, o controlo do processo e os outputs; amplitude – aqui existe um controlo estratégico, táctico e operacional; posição relativa – aqui avalia-se o autcontrolo, heterocontrolo e controlo lateral.

CAPITULO 11 – TÉCNICAS DE CONTROLO
Existe vários tipos de técnicas de controlo.
Controlo orçamental – determinam antecipadamente os resultados em termos financeiros;
Controlo de qualidade – saber em q medidade um produto ou serviço faz aquilo q é suposto fazer, neste tipo de controlo à q destacar as tecnicas de controlo amostragem (inspecção do input e output, com a finalidade de se saber a sua aceitabilidade), os processos estatísticos (inspecção da produção ao longo das diversas fases) e gráficos de controlo.
Controlo de stocks – existência de mercadorias, são verbas significativas do valor do património, a falta de gestão dos stocks é responsável por ineficiências q mts vezes se traduz em elevados e desnecessários custos. É fundamental q a gestão de stocks seja bem controlada, e podemos faze-lo de várias formas, mas iremos só focar as 3 genéricamente: método ABC (declina mais atenção ao controlo das rúbricas do q ao seu valor), método da qtd económica (aqui define-se a qtd ideal a encomendar, ou a fabricar para q os custos em stocks sejam diminutos), Just In Time “JIT” (como o nome indica, aponta para q se produza as qtds certas na hora certa).

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