quinta-feira, 15 de Julho de 2010

Elementos de Gestão de Recursos Humanos

ELEMENTOS GESTÃO RECURSOS HUMANOS

Falar hoje, em Gestão de Recursos Humanos – ou em gestão das pessoas ou em Facilitação dos Processos Humanos, conforme a perspectiva que se considere mais adequada – parece, inexoravelmente, conduzir-nos a alguns pontos aparentemente consensuais: o papel vital das pessoas para a organização, a importância do conhecimento e a capacidade de a organização gerir em seu proveito, nestes tempos, como usamos designa-los, de acelerada mudança, esta complexidade.

Uma das perspectivas dominantes, até muito recentemente, dá pela designação de Gestão de pessoal. Nesta concepção, a função Recursos Humanos (vista como uma actividade operacional) não assumia uma vertente de gestão. Era, em muitos casos, designada “Serviço de Pessoal” e tinha como objectivos o processamento de salários, os aspectos legais relacionados com a contratação e o despedimento das pessoas. Nesta perspectiva, o enfoque era especialmente administrativo, legal e de relações individuais e colectivas de trabalho.

► Objectivos dos Serviços de Pessoal

- Assegurar os aspectos legais relacionados com a contratação e a cessação dos vínculos laborais directos ou subcontratados;

- Assegurar que as pessoas recebem o salário, com todo o contexto administrativo a montante e a jusante deste objectivo.

A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO UMA FUNÇÃO DE SUPORTE À ESTRATÉGIA ECONÓMICA DA ORGANIZAÇÃO

As pessoas são consideradas como um recurso que deve ser optimizado e usado de forma eficiente. A função Recursos Humanos passa a ser articulada com a estratégia económica da empresa, porém, apenas através da sua intervenção na fase de implementação da estratégia empresarial.

► Objectivos da Gestão de Recursos Humanos

- Assegurar que as pessoas de uma organização são utilizadas para que a empresa obtenha o maior lucro possível em função do seu desempenho.

- Assegurar que as pessoas obtêm recompensas materiais e imateriais em retribuição do seu desempenho.

A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO UMA ACTIVIDADE ESTRATÉGICA

O modelo contigencial surge na década de 90, demonstrando que a estratégia económica não é independente da gestão de recursos Humanos e que esta pode ser, inclusivamente, facilmente moldada à estratégia.

Com esta concepção, é possível que sejam necessárias mudanças prévias das estruturas, cultura ou das práticas de Gestão de recursos Humanos, Para que a estratégia económica seja viável.

As estratégias evoluem, através de processos de discussão e desacordo que envolvem gestores de diversos níveis da organização e que tornam impossível saber qual é a estratégia até que os resultados se tornem visíveis.

A Gestão de Recursos Humanos tem como objectivo gerir o factor humano como um recurso estratégico, integrando a estratégia de recursos humanos na estratégia global da organização.

PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Analisando as responsabilidades da Gestão de Recursos Humanos, podemos verificar que ela assume duas vertentes – a da organização e a das pessoas. Assim, as suas principais responsabilidades são:

- Ajudar a organização a alcançar os seus objectivos e a realizar a sua missão;

-Proporcionar à organização colaboradores competentes e motivados;

-Fomentar o auto desenvolvimento;

-Desenvolver e manter a satisfação e a qualidade de vida no trabalho;

-Definir e manter politicas ética e socialmente responsáveis;

-Proporcionar competitividade à organização.

Por outro lado, os Gestores de recursos Humanos têm como responsabilidades concretas:

-A definição de politicas que ajudem a gerir o capital humano das organizações – as pessoas;

-Coordenar as actividades administrativas inerentes à gestão Administrativa de Recursos Humanos;

-Garantir a consistência e coerência das politicas e práticas de Gestão de Recursos Humanos.

TIPOLOGIA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Caixa de texto: + Eficiente De acordo com a tipologia a seguir apresentada, podemos falar numa Gestão De Recursos Humanos onde a formalização dos procedimentos é muito exígua, limitando-se aos mínimos requeridos legalmente, em contraposição com uma gestão funcional de recursos humanos onde existe uma maior estruturação das práticas, assumindo um maior grau de formalização.

Vantagens da tipologia de gestão de Recursos Humanos:

Com base nesta tipologia é possível determinar qual o tipo de Gestão Recursos Humanos praticada na organização e perspectivar possibilidades para mudar para outro perfil de Gestão, mais adequado á estratégia da organização.

LINHAS DE ORIENTAÇÃO DA GESTÃO ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS

· As actividades desenvolvidas são basicamente administrativas.

· Não existe formalização dos procedimentos ao nível das práticas de Gestão de Recursos Humanos;

· As actividades realizadas têm um impacto a curto prazo e referem-se basicamente a: processamento de salários, gestão do absentismo, duração do tempo de trabalho e realização e cessação de contratos;

· As relações de trabalho estão baseadas e reguladas nos Contratos Colectivos de Trabalho, sendo as categorias e os salários por estas definidos. È dada uma primazia à regulamentação jurídica e à aplicação de normas internas;

· A gestão das pessoas é da competência da hierarquia.

Não existe um departamento de Recursos Humanos e não existe ninguém dedicado exclusivamente às actividades relacionadas com a função Recursos Humanos. A função é atribuída a colaboradores da área administrativa.

LINHAS DE ORIENTAÇÃO DA GESTÃO FUNCIONAL DE RECURSOS HUMANOS

As actividades desenvolvidas ultrapassam o cariz administrativo, verificando-se um alargamento e enriquecimento das competências da área de Recursos Humanos.

· Existem politicas definidas relativamente a algumas práticas de Recursos Humanos cujas actividades são relacionadas e têm um impacto a curto e médio prazo, nomeadamente: recrutamento e selecção, acolhimento, competências e formação, sistemas de recompensas, avaliação do desempenho e gestão de carreiras;

· A relação estabelecida com a hierarquia assume-se ao nível da consulta na preparação das decisões.

Existe um departamento responsável pela função que centraliza as práticas de recursos Humanos, transformando-se num órgão muito especialista. Não existe uma preocupação de articulação com a estratégia global da empresa.


LINHAS DE ORIENTAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NA ABORDAGEM POR PROCESSOS

Nesta dimensão é assegurada uma integração da Gestão de Recursos Humanos com a estratégia global da empresa numa lógica de processos:

a) Recrutamento e Selecção: a interacção entre as necessidades de recrutamento e a lógica de processos pode decorrer, por exemplo:

- da previsão de crescimento do negócio;

- do incremento dos níveis de produção ou serviço;

- de reestruturações organizacionais ou tecnológicas;

- de uma estratégia de internacionalização.

b) Formação: a interacção entre as necessidades de formação e a lógica de processos pode decorrer, por exemplo:

- de alterações que possam melhorar a concretização da gestão e do funcionamento dos processos;

- da introdução de novas tecnologias;

-da necessidade de desenvolvimento de competências transversais aos processos.

c) Avaliação de Desempenho: os objectivos do desempenho podem ser determinados:

- por cada processo;

- ligando unidades funcionais distintas mas cooperantes/participantes num processo;

- em sintonia directa com a satisfação dos clientes.

d) Sistema de Recompensas: o sistema de recompensas pode ser composto por componentes fixas e variáveis. Para além do desempenho individual, a componente variável pode depender, por exemplo:

- do impacto dos diferentes processos na actividade global da empresa;

- do resultado do negócio em termos de vendas;

- do volume de facturação.

e) Desenvolvimento de Competências: podem ser construídos perfis de competências em função dos processos existentes que, por exemplo, sirvam de suporte a:

- processos de recrutamento e selecção;

- avaliação de desempenho;

- planos de desenvolvimento de carreiras internas.

O departamento de Recursos Humanos estabelece parcerias internas para poder criar valor para os clientes externos.

Exemplo de um Processo de desenvolvimento de Competências

Diagnostico de Necessidades de Formação

Plano Anual de formação

Formação Interna Formação Externa


Avaliação de eficácia da formação

- formação de integração

- formação para novas funções

- desenvolvimento de competências

LINHAS DE ORIENTAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

Nesta dimensão o foco da Gestão de Pessoas está colocado nas competências. As actividades mais relevantes estão relacionadas com:

· A atracção e a retenção das pessoas com elevadas competências, pois são elas que detêm o conhecimento tácito e dominam o explicito;

· O recrutamento e selecção das pessoas baseia-se na definição de perfis de competências;

· A adequação dos sistemas de avaliação, reconhecimento e recompensas, tendo como base o critério das competências técnicas e sociais.

O departamento/responsável de Recursos humanos promove o desenvolvimento das pessoas, pois este é fundamental para a estratégia da organização.


ANÁLISE E QUALIFICAÇÃO DE FUNÇÕES

ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES

A análise de funções consiste num processo de recolha, análise e sistematizações de informação acerca de uma função, com o objectivo de identificar as tarefas ou atribuições, bem como as competências necessárias para o seu desempenho.

A descrição de funções constitui um sumário de tarefas, objectivos e responsabilidades de uma determinada função. Se for relevante, também inclui informação sobre as condições de trabalho e a relação com outras funções.

Uma análise e descrição de funções adequada permite:

- A descrição das principais actividades – o quê, porquê e como é que o trabalho é realizado (atribuições, métodos e objectivos);

- Identifica as principais tarefas de uma função;

- Descreve as competências necessárias para desempenhar as actividades;

- Fornece a importância relativa dos componentes da função.

Contrariamente, a ausência ou uma deficiente análise e descrição pode conduzir a uma ambiguidade de papéis, a problemas comunicacionais e a indefinição nos objectivos dos colaboradores.

O PROCESSO DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES

O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma:

1. Determinação dos Objectivos

Os objectivos da análise de funções devem estar associados ao plano estratégico da organização. Algumas razões mais frequentes são a tecnologia e as necessidades de um ambiente competitivo que conduzem a mudanças na natureza do trabalho, pelo que se requer uma reavaliação das funções existentes; o surgimento de novas funções requer novas descrições funcionais…

2. Identificação das funções a analisar

A escolha destas funções é, normalmente, sujeita a constrangimentos/limitações de ordem temporal e de recursos.

3. Aceder ao trabalho anterior

O acesso a informações já existentes (caso da Classificação Nacional de Profissões), a descrições funcionais realizadas anteriormente e o acesso ao organograma da empresa podem permitir dados de posicionamento para a organização do projecto de análise de funções.

4. Escolha do método a aplicar

Para a realização de uma análise e descrição de funções pode seleccionar-se um ou vários métodos. De igual forma, devem também seleccionar-se os factores de especialização a utilizar na análise.

- Método da observação directa, o analista observa o colaborador a desempenhar as suas funções, tirando notas sobre o que está a observar, não deve interferir no objecto observado, deve ser o mais objectivo possível para distinguir os comportamentos de natureza particular e tem de verificar se amostra obtida é suficiente para generalizar.

Vantagens

Desvantagens

· Permite a observação visual do executante

· Não requer a paragem do executante

· Apropriado para tarefas rotineiras

· Não capta trabalho que não é observável

· Dispendioso

- Método da entrevista de Análise Funcional, o analista entrevista o colaborador sobre a sua função.

Vantagens

Desvantagens

· Possível aplicação a todas as situações

· Maior qualidade e fiabilidade de informação

· Custo elevado ( => paragem de produção)

· Possível confusão entre os “factos” e as “opiniões”

· Condicionantes da entrevista

A entrevista pode ser condicionada pelo local da sua realização; pela sua duração; entidade que a efectua (credibilidade); factores culturais (possível incompreensão dalgumas questões); factores conjunturais (maior ou menor pertinência); factores mnemónicos (capacidade de o entrevistado recordar informações relacionadas e reconstitutivas da realidade em análise); factores cognitivos (remetem para o quadro de referência do entrevistado e o conhecimento do tema); factores motivacionais; factores ligados ao entrevistador (características físicas, quadros de referência, competência técnica) e desconhecimento das técnicas de entrevista.

- Método do questionário, o analista recolhe dados através de um questionário escrito.

Vantagens

Desvantagens

· Baixo custo

· Permite uma visão ampla do conteúdo da função

· Rapidez na recolha dos dados

· Rigoroso planeamento do questionário, para evitar imprecisões

· Exigente preparação do instrumento de recolha de dados

- Diários, o analista fornece ao colaborador uma lista de itens sobre a função e pede que este registe periodicamente a informação.

Vantagens

Desvantagens

· Retrato mais fiel da natureza do trabalho

· Informação recolhida como suporte para outros métodos

· Menor tempo de recolha de informação

· Subjectividade, porque os registos são efectuados pelo próprio trabalhador

· Mais aplicável a tarefas do que a eixos considerados fundamentais

- Método misto, combinação de dois ou mais métodos, assim o analista anula as desvantagens e potenciar as vantagens de cada um.

5. Preparação do Trabalho

Tendo em conta que as fazes anteriores se enquadravam no planeamento, existe um conjunto de elementos que não devem ser descurados na preparação da análise e descrição de funções. Alguns destes elementos são a formação dos analistas que compões a equipa de trabalho ou até a sua selecção, caso exista elementos externos alocados a este projecto; a preparação do material de trabalho, como seja formulários, impressos ou outros materiais…

6. Recolha de dados

Percorridas as fases anteriores, procede-se à recolha de informação sobre as funções através do método escolhido. A informação a recolher deve incidir sobre: - as actividades realizadas – quais são as suas tarefas. Os dados devem incluir o como, porquê e quando a actividade é executada; - as actividades do colaborador – estes dados incluem os comportamentos, como sejam o processo de decisão, a comunicação, as acções de performance física; - as máquinas, equipamentos e ferramentas – incluírem informação sobre o tipo de equipamento usado; - o contexto de trabalho – exemplo-tipo de colaboradores supervisionados, condições de trabalho, incentivos financeiros, tipos de contacto com outras funções e razão desses contactos; - requisitos humanos – qualificações, tais como habilitações, formação, experiência de trabalho, atributos pessoais, como atitudes ou características físicas e competências comportamentais.

7. Análise e Redacção das Funções

Recolhidos os dados, estes têm de ser analisados e redigidos na forma de descrição e especificação de funções. A descrição das funções consiste em documentos escritos onde estas funções e as condições de trabalho aparecem redigidas. A descrição de uma função pode ser composta pelos seguintes elementos: - identificação (nome do posto de trabalho, localização geográfica do posto, departamento, identificação da chefia que a aprova), - organograma, - descrição sumária ( pretende-se que em poucas palavras, se refira qual o conteúdo da função, para que existe e o que a torna diferente das outras), - responsabilidade e tarefas ( este constitui o cerne da descrição de funções. É a parte mais difícil e mais morosa, sobretudo se tratar de uma nova função da organização. trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas efectuadas com mais regularidade) – tarefas secundárias, - especificações, - condições do exercício.

8. Revisão Periódica

Constitui uma boa prática de proceder a uma revisão periódica da análise e descrição de funções. Algumas organizações utilizam um processo contínuo e permanente de ajustamento com a revisão anula de uma parte das funções, para que a organização no seu todo seja revista ciclicamente – normalmente, entre três a cinco anos.

Da análise e qualificação de funções à gestão das competências

Competência, é a acção concreta que cada pessoa realiza e que adiciona valor a qualquer resultado requerido, num contexto determinado.

Cadeia de Valor das Competências, é o conjunto de factores que vão influenciar esse resultado, este podem ser factores pessoais, características específicas das pessoas, os seus traços, os seus valores, as suas motivações, etc., que, em princípio, capacitam a pessoa para exercer uma determinada competência numa situação concreta ou factores de suporte, constituídos pelas variáveis externas à pessoa, que, num dado momento, condicionam, favorável ou desfavoravelmente, o exercício dessa mesma competência.

Qualificação, é um qualquer conjunto de conhecimentos reconhecido e certificado por uma instituição devidamente habilitada para o efeito. Uma qualificação resulta do empenhamento e do processo de aprendizagem realizado por uma determinada pessoa, habilita-a para o desenvolvimento de competências (acções) futuras relacionadas com essa qualificação que depende da credibilidade e do valor de mercado da instituição onde ela é obtida.

A QUALIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES

A qualificação das funções refere-se ao valor relativo que cada função tem na estrutura de funções da organização. Para determinar este valor, a análise e descrição de funções constitui um primeiro passo indispensável.

A qualificação das funções pode trazer um conjunto de vantagens para a organização:

* pode ser aplicada a diferentes situações sendo ajustada à própria organização (dimensão, actividade, …);

* ajuda a criar estruturas salariais que permitam a comparação com o mercado;

* de igual forma, permite introduzir racionalidade nas recompensas;

* implica o controle de custos que pode ser determinante no sucesso empresarial.

MÉTODOS DE CLASSIFICAÇÃO/QUALIFICAÇÃO DE FUNÇÕES

Quando se pretende operacionalizar a qualificação de funções, fala-se essencialmente de metodologias.

Apresentamos alguns destes métodos, tendo em consideração que estes têm em comum:

- centrar-se em diferenças no próprio trabalho e não em diferenças entre as pessoas;

- existirem critérios ou factores predeterminados com base nas quais as funções são avalidas;

- a prática de envolver, desde cedo, os colaboradores cujas funções são classificadas;

- o resultado da classificação ser a determinação salarial e de outros itens do sistema de recompensas;

- todos os sistemas serem revistos e actualizados com regularidade, e serem o mais flexíveis possíveis.

a) Método do Escalonamento (job ranking)

O método do escalonamento ou Job ranking é um método qualitativo e não analítico que consiste me dispor as funções numa lista hierarquizada em conformidade com um conjunto de critérios que devem ser escolhidos a partir da análise de funções.

Este método aplica-se predominantemente, no caso das pequenas empresas, visto que podem existir dificuldades de comparação entre funções se estas forem em número alargado.

Vantagens

Desvantagens

· Simplicidade

· Rapidez, no sentido de menor tempo e menos recursos

· Boa aceitação na organização

· Por não ser quantitativo não dá indicações quanto ao grau de diferença entre as funções

· O grau de precisão não é preciso

b)Método de comparação de factores

O método de comparação de factores é uma técnica analítica em que as funções são comparadas detalhadamente através de factores de avaliação. Exemplos de factores, tal como os refere o autor deste método (Eugene Benge), são: os requisitos mentais, as habilidades requeridas, os requisitos físicos, a responsabilidade e as condições de trabalho. A escolha destes factores deve ser adaptada ás respectivas funções.

c) Método da avaliação por pontos

O método de avaliação por pontos (sendo o método Hay um dos sistemas mais conhecidos) constitui uma técnica analítica e quantitativa com um conjunto de etapas.

1.Escolhem-se os factores de avaliação, que devem ser os factores críticos para diferenciar as funções. Usualmente os factores (genéricos) são os seguintes: nível de escolaridade, esforço físico necessário, requisitos físicos, experiência anterior, iniciativa, etc.

2.Procede-se à ponderação dos factores, de acordo com o grau de importância que têm cada função.

3.Procede-se á montagem de escala de pontos, com a atribuição de valores numéricos (pontos) aos diversos graus de cada factor.

4.Faz-se a montagem do Manuela de avaliação, onde se define o significado de cada grau de cada um dos factores de avaliação, assim como o número de pontos.

5.Enceta-se a avaliação das funções através do manual de avaliação, onde se tornas um factor de cada vez e se comparam com ele todas as funções, anotando-se o grau de pontos naquele factor.

6.Delineia-se a curva salarial, onde se convertem os valores em pontos monetários.

7.Definem-se as faixas salariais, em que ao longo da linha – para cada valor em pontos – corresponde um valor único de salários.

Apesar da avaliação por pontos parecer uma metodologia complexa esta constitui um dos métodos mais divulgados e mais usados aquando da qualificação de funções. Este método revela-se sobretudo, útil na comparação de diferentes funções que contêm os mesmos factores, pressupondo a adaptação á realidade de cada organização.

GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS

Carreira

O conceito de carreira está focalizado, sobretudo, no indivíduo e nas suas necessidades, não deverá centrar-se apenas na perspectiva individual, devendo, antes, implicar uma análise à dinâmica decorrente da relação entre a organização e o indivíduo.

Daí que se considere mais pertinente, e abrangente, utilizar o termo “desenvolvimento de carreiras” em detrimento de “gestão de carreiras”, é o processo de avaliação, alinhamento e conciliação entre as necessidades, oportunidades e mudanças organizacionais e individuais, através do recurso a múltiplas abordagens e metodologias.

Segundo Schein existem 5 fases numa carreira:

- A fase de exploração, transição da escola para o mundo do trabalho fase que é influenciada pelas escolhas, cujas opções irão interferir na vida profissional futura.

- A fase do estabelecimento, quando se inicia a procura do 1º emprego.

- A fase do desenvolvimento, situações de transferência, de promoções, é o período de grande produtividade, com desempenhos de excelência, novas ambições profissionais

- A fase da maturação, o indivíduo passa a desempenhar papéis de mentor.

- A fase de declínio, preparação formal para a reforma.

A carreira do indivíduo pode ser analisada segundo três dimensões:

- Movimentos Horizontais, que assentam em conceitos como a polivalência e a rotação de postos de trabalho. Existem alterações ao nível dos conteúdos e dos processos de trabalho, aumentando a complexidade das tarefas e as competências para as realizar.

- Movimentos verticais, que implicam uma progressão e uma promoção na carreira, assentem num sistema de níveis hierárquicos.

- Movimentos internos, que assentam em processos informais de obtenção de influência e poder. A pertença ou proximidade ao núcleo de poder e influência na organização, conduz a movimentos verticais.

METODOLOGIAS

- Planos de sucessão, consistem na substituição, planeada, de colaboradores na organização, assim devem concentrar-se no perfil das pessoas e no perfil dos cargos.

- Aconselhamento e coaching, processo que permite aos indivíduos utilizarem os seus recursos para gerir as suas carreiras.

- Mentoring, relação de suporte entre um colaborador com menor experiência na função e na organização e um colaborador, normalmente, mais velho, mais experiente e com um cargo de gestão, que não seja o seu superior hierárquico. O mentor deve estar familiarizado com a organização e ter capacidade de aconselhamento e orientação no desenvolvimento de carreiras, este pode ser formal ou informal.

- Assessment Centre, é uma metodologia, um conjunto de exercícios construídos e aplicados para avaliar as características pessoais dos indivíduos como a sua adaptabilidade e flexibilidade, liderança, comunicação, planeamento e organização.

- Development Centre, é uma metodologia que permite avaliar os colaboradores, permite diagnosticar as forças e fraquezas, em termos de competências, estabelecendo-se uma plataforma para o futuro desenvolvimento; permite sinalizar colaboradores com potencial para futuras promoções e demonstra o investimento da organização no desenvolvimento dos seus RH.

- Plano de desenvolvimento pessoal, é o plano de acção construído para o desenvolvimento de competências e conhecimentos. Este plano permite que o indivíduo planeie o seu desenvolvimento a curto, médio ou longo prazo, com base nas suas necessidades, interesses e aspirações.

- Outplacement, é um serviço que a organização coloca ao dispor do colaborador que vai deixar a empresa (normalmente, de forma involuntária), poder ter iniciativas como ajudar o colaborador na preparação de um curriculum vitae; elaboração de um projecto profissional, identificação de oportunidades de trabalho, aconselhamento e ajudar no restabelecimento da auto-estima.

RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

O recrutamento consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar lugares dentro da organização.

Através do processo de recrutamento, a organização informa o mercado de trabalho de que existem oportunidades de emprego para determinadas funções.

Para que se inicie o processo de recrutamento é necessário que a organização se aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para desempenhar funções especificas, determinando á partida, qual o perfil de competências que interessa recrutar, tendo em conta os seus objectivos estratégicos e operacionais.

O recrutamento e selecção têm custos directos ou indirectos. Custos inerentes ao processo propriamente dito e custos de rotatividade ou da manutenção de colaboradores inadaptados decorrentes de selecções inadequadas. È por isso, desse ponto de vista, uma prática muito importante e que deverá merecer particular atenção da parte da gestão.

► Consequências da Contratação Inadequada de Colaboradores

Tempo e Esforço

* Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho exigem um maior acompanhamento que os restantes;

*Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho interferem com o trabalho de equipa e requerem maior esforço de formação.

Produtividade

* Os colaboradores com melhor desempenho não apreciam estar na mesma equipa de colaboradores com baixo desempenho.

Criatividade

*Os colaboradores com pior desempenho produzem menos ideias;

*Caso estes sejam chefias, bloqueiam ideias porque não as entendem.

Imagem e Relações Públicas

* Os colaboradores recém contratados que demonstram um mau desempenho dão uma imagem negativa perante os concorrentes e perante os seus colegas.

* Uma elevada rotação de pessoal dá uma imagem negativa aos candidatos a emprego.

Substituição de Pessoas

* Os colaboradores recém contratados que demonstram um mau desempenho tendem a ter um nível mais elevado de absentismo.

* Os colaboradores recém contratados que demonstram um mau desempenho necessitam de mais formação.

* São necessários mais colaboradores para “cobrir” o período que medeia a saída e a admissão de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saíram por mau desempenho.

Custos Adicionais

* Existe o custo de recrutamento de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saíram por mau desempenho.

* Os colaboradores recém contratados que demonstram um mau desempenho cometem mais erros e provocam mais reclamações.

Tempo e Imagem de Dep. Rec.Humanos

* Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os colaboradores com mau desempenho.

*Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores que substituam os que demonstraram mau desempenho.

* Uma selecção deficiente reflecte-se no departamento.

► Objectivos do Processo de Recrutamento e Selecção

  1. O fornecimento à organização de Recursos Humanos necessário de forma a considerar a eficácia organizacional, garantindo ao candidato iguais oportunidades de ser escolhido para o posto a ocupar;
  2. Garantir que o seleccionado ocupará o lugar que mais lhe convém a si e à organização. ( È evidente que, quanto melhor for o trabalho feio na fase de recrutamento, procurando uma elaboração de meios e técnicas que visem garantir que a organização recruta os melhores, identificar os melhores candidatos ao mais baixo custo possível e /ou, no limite, ser capaz de atrair candidatos, tanto melhor será o resultado final).

Mais pragmaticamente, porém, podemos dizer que o recrutamento e selecção são desencadeados em face de necessidades do seguinte tipo:

- Substituição de colaborador;

- Criação de novo cargo;

- Aquisição de novas competências:

- Reforço das competências já existentes;

- Introdução/criação de um novo produto/serviço;

- Alteração de produto/serviço já existente;

- Introdução de nova tecnologia;

- Reorganização do trabalho;

- Reforço Estratégico da empresa.

► Critérios de Recrutamento e Selecção

Dependendo da estratégia da organização, face ao recrutamento e selecção e ao acolhimento e integração, ser de investidura (reforço das experiências anteriores e das competências técnicas do candidato) ou da desinvestidura (reforço das competências sociais e formação técnica e do negocio dada no seio da organização) e, igualmente, condicionados à função para a qual se está a proceder ao recrutamento e selecção, os critérios serão distintos.

Alguns dos critérios mais comuns utilizados no recrutamento e selecção são os seguintes:

· Raciocínio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que, propriamente, os conhecimentos específicos sobre o problema;

· Habilitações Literárias, onde o percurso escolar é altamente valorizado .Neste caso pode ainda, especificamente, valorizar-se não só o grau obtido como a instituição de ensino que o conferiu e a classificação obtida;

· Formação profissional, onde se valoriza a aquisição de competências técnicas especificas para o desempenho da função;

· Experiência profissional, onde a experiência anterior já que representa, supostamente, uma mobilização na prática dos conhecimentos, é relevada. Podem, nestes casos, ser avaliados os resultados obtidos nos desempenhos anteriores;

· Competências técnicas, independentemente do local e da forma de aquisição;

· Competências sociais e de relacionamento;

· Local de residência. Algumas empresas preferem empregar pessoas que não necessitem de grandes deslocações entre a residência e o emprego;

· Inserção de pessoas portadoras de deficiência e/ou em situação de exclusão. Esta descriminação positiva, para algumas funções, pode enquadrar-se na politica de cidadania empresarial.

► Formas de Recrutamento

O Recrutamento Interno

O recrutamento interno refere-se á captação de indivíduos que já trabalham na organização. Isto significa que para ocupar determinado lugar se recorre a colaboradores que já trabalham na organização, que, por via do seu desempenho ou por via da aquisição de novas competências mostraram aptidão, potencial e disponibilidade para o exercício da função a preencher. Estas movimentações podem ser verticais – conduzindo a promoções –, horizontais – quando existem transferências de posto de trabalho –, ou diagonais – quando existe transferência com promoção.

O Recrutamento Externo

O recrutamento externo quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a organização procura preenchê-lo com candidatos externos á organização. Este procedimento pode e deve ser antecedido de uma prospecção interna à organização.

Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno

Vantagens

Desvantagens

* Mais económico em termos monetários e de tempo (os custos com a prospecção de candidatos, com empresas de selecção, a atribuição de remuneração motivante, etc.)

* Mais rápido porque não se perde tempo no acolhimento e integração dos indivíduos.

* Maior índice de validade e de segurança porque se conhece as pessoas

*Maior motivação dos colaboradores porque permite oportunidades de carreira

* Estimula a motivação para o auto aperfeiçoamento e aquisição de novas competências

* Aproveita os investimentos da empresa em formação, porque se evita a “fuga” de colaboradores.

* Exige condições de potencial desenvolvimento para que os colaboradores possam ser promovidos.

* Pode gerar situações de frustração, desmotivação e baixo moral dos que não conseguiram o desenvolvimento de carreiras.

* Principio da incompetência

* Pode existir descapitalização dos recursos humanos se não se investir nas competências do novo colaborador

* A fixação no modus vivendi instituído e a relação continuada com as mesmas pessoas podem gerar incapacidade critica para questionar os procedimentos e reduzir as possibilidades de inovação.

* Sem regresso (se existe promoção não existe retorno ao cargo anterior)

Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo

Vantagens

Desvantagens

* Entrada de “sangue novo” (novas formas de pensar e encarar os problemas) e novas experiências para a empresa.

* Renova e enriquece as pessoas da organização

*Aproveita os investimentos feitos, em formação, por outras empresas ou pelos próprios candidatos

* Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho

*Identificação dos candidatos que permitem a constituição ou enriquecimento de uma base de candidaturas útil para futuras oportunidades.

* Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno.

* Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos candidatos.

* É factor de desmotivação quando monopoliza todas as vagas existentes porque frustra as perspectivas de carreira dos colaboradores da empresa.

* Pode afectar a politica salarial da empresa

*Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa

FONTES DE RECRUTAMENTO

Seleccionar o candidato certo pode ser difícil, muito moroso e caro. E pode ser ineficaz. Seleccionar a fonte de recrutamento adequada é essencial para que o processo de recrutamento e selecção decorra da melhor forma possível. Esta decisão é, por isso, determinada por questões como:

- O tempo disponível para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o processo obriga, frequentemente, as medidas consonantes;

- O custo possível ou desejável. Funções mais vitais para a organização podem conduzir a processos potencialmente mais oneroso;

- O mercado disponível. A existência ou não de muitos potenciais candidatos no mercado para o desempenho da função condiciona a escolha da fonte;

- A “comunicação interna” em prática na organização. A selecção de alguém para um lugar de responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma fonte de recrutamento interno.

Posto isto, vejamos quais as mais frequentes fontes de recrutamento utilizadas.

No que se refere ao Recrutamento Interno:

a) Transferência

Faculta a oportunidade de, dentro da organização, os colaboradores poderem encontrar novos desafios. È uma fonte que privilegia a mobilidade horizontal.

b) Reconversão

Promovendo a aquisição de novas competências por parte dos colaboradores, permite a ocupação de novos lugares na organização, muitas vezes permitindo a extinção de funções obsoletas sem recurso ao despedimento.

c) Promoção

Esta fonte de recrutamento e selecção esta intimamente relacionada com as praticas “avaliação de desempenho” e desenvolvimento de carreiras. Nesta fonte dá-se primazia à ocupação de um lugar de responsabilidade por parte de um elemento interno á organização premiando-lhe o desempenho.

Quanto ao Recrutamento Externo:

a) Recrutamento académico

As empresas vão às escolas recruta candidatos com elevado potencial. Este recrutamento pode acontecer junto de finalistas, na sua versão mais simples, ou pode acontecer por via de parcerias que as empresas estabelecem com as escolas, promovendo iniciativas conjuntas, e permitindo um maior conhecimento mútuo entre o potencial empregador e o potencial candidato.

b) Centros de Emprego

Os centros de emprego constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para determinadas profissões.

c) Empresas Especializadas

As empresas especialixadas em recrutamento podem, por solicitação da organização contratante, seleccionar um painel de candidatos a auxiliar na selecção. Uma das vantagens desta fonte é o facto de retirar de dentro da organização a necessidade de gestão logística do processo e do recurso a uma empresa com competências específicas neste tipo de processo, que a organização contratante normalmente não tem.

d) Head-hunting

Para funções chave das organizações é comum a identificação do melhor candidato potencial ao lugar. Esta fonte permite a identificação dessa pessoa e a mobilização dos recursos para a sua contratação. Esta forma de recrutamento é, muitas vezes, contratada a empresas especializadas, mas pode, igualmente, ser levada a cabo pela organização contratante.

e) Anuncio

Esta fonte é muito frequente. Tem uma elevada exposição, mas não é a fonte responsável pelo maior número de contratações. O recurso a esta fonte devera ser especialmente cuidado, já que é uma das fontes que mais expõe a organização.

f) Candidaturas Espontâneas

Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que chegam à organização e pela sua utilização em caso de necessidade. É cada vez mais frequente a chegada dessas candidaturas por email, em substituição da tradicional carta com curriculum vitae.

g) Anteriores processos de Recrutamento

Podem existir arquivos de curricula de candidatos que a empresa guarda de processos anteriores, que receberam uma opinião positiva, mas não chegaram a ser admitidos.

h) Recrutamento on-line

O recrutamento on-line refere-se a um conjunto de instrumentos que permitem a prospecção, recepção e realização de triagens de candidatos on-line. Permite desta forma, não apenas introduzir filtros que possibilitam a triagem de candidaturas (nomeadamente quanto à idade, habilitações, residência, etc.) mas, igualmente, alguns testes de avaliação de competências no que respeita a conhecimentos de línguas, de informática e de aptidões intelectuais e competências comportamentais, aproximando-se da e-selection.

i) Informal

Esta fonte é extremamente utilizada. È o vulgar “conheces alguém para trabalhar aqui?”. Tem custos de recrutamento e selecção muito baixos, praticamente inexistentes. É frequentemente conhecida pela “cunha”, tendo junto de muita gente uma leitura pejorativa. Porém, esta fonte é de aproveitar, de forma eficiente, as redes de contacto disponíveis na organização. A eficácia, neste caso, como nos outros, é medida pelo desempenho no trabalho propriamente dito.

SELECÇÃO

A selecção é um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competências e características oferecidas pelos candidatos. Em primeiro lugar é necessário obter informações sobre a função em causa, normalmente, através do responsável funcional da área onde a função se enquadra ou através das informações provenientes da análise de funções. Em seguida, analisam-se as informações sobre os candidatos, através da análise curricular e outros métodos e técnicas de selecção.

MÉTODOS DE SELECÇÃO

Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decisões relativas aos objectivos, aos critérios, às formas e às fontes de recrutamento estão tomadas, importa decidir quais os métodos mais adequados para a selecção dos candidatos. Os métodos deverão ser ajustados à função para qual se está a seleccionar. Com a certeza, porém, de que há mais adequados que outros para obter “evidências” de determinados critérios.

a) Método Curricular

Este método não implica a presença do candidato e permite ter uma ideia do percurso pessopal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia geral acerca das competências (pelo menos das enunciadas) e dois feitos conseguidos.

b) Testes Psicológicos

Este método refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desenvolvimento mental, as aptidões, habilidades e conhecimentos dos candidatos. A sua função consiste em analisar as amostras do comportamento das pessoas examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatísticas.

c)Testes de Personalidade

Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traços de personalidade. Traços determinados pelo carácter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos). Os testes de personalidade podem ser genéricos os específicos. Os primeiros revelam traços gerais de personalidade e ma sínteses global, enquanto que os segundos pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade, como seja o equilibro emocional, frustrações, interesses, motivação, etc.

d) Testes de Aptidão Física

Para funções que assim o exijam, estes testes permitem aferir da aptidão física para o desempenho da função.

e) Testes de Competências Especificas (línguas, técnicos, etc.)

São testes estruturados em torno de competências próprias exigidas para o desempenho da função e que as organizações consideram necessário testar.

f) Testes de Simulação

O ponto de partida dos testes de simulação é o drama –a reconstituição de uma acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais aproximadamente possível do real. Assim, o candidato assume um papel (role-playng) e permanece “num palco”, rodeado por outras pessoas que assistem à sua actuação e podem vir, ou não, a participar da cena. As técnicas de simulação são, essencialmente, técnicas de dinâmica de grupo.

g) É talvez o método mais frequentemente utilizado para a maior parte das funções. Este método permite:

- Avaliar algumas competências (nomeadamente comportamentais);

- Testar o esquema de raciocínio que os candidatos empregam na resolução de problemas,

- Fazer alguns esclarecimentos acerca do curriculum;

- Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliação das posições do candidato face a questões criticas de negócio e da função;

- Informar o candidato sobre a função, a organização, as perspectivas de carreira e as possibilidades de desenvolvimento;

- Preservar a imagem organizacional da empresa.

Genericamente podemos falar de três tipos de entrevista: a entrevista tradicional, a situacional e a comportamental.

h) Assessment Centes

O termo assessment centre não se refere a um sítio físico, mas descreve uma metodologia. O assessment centre consiste num método que permite estimar o nível da adaptação a uma determinada função, através de um conjunto de exercícios, testes e entrevistas. Os assessment centres combinam várias técnicas e implicam a colaboração de mais de um avaliador. O assessment centres é uma técnica muito dispendiosa em tempo e financeiramente, daí ter sido denominada de Rolls-Royce da selecção.

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

Não há, neste caso, como em nenhum outro de gestão, uma one-best way. A implementação de práticas de Gestão de Recursos Humanos ou sua alteração deve ser trabalhada no seio da própria organização e a imposição de modelos é fortemente contraproducente já que, raramente, considera questões de natureza cultural, absolutamente determinantes para o sucesso do processo.

No entanto, habitualmente, o procedimento de recrutamento e selecção segue um percurso mais ou menos standard que começa com a divulgação da vaga a preencher (excepto se a organização tiver uma base de dados do candidato) e termina com a tomada de decisão acerca da admissão. Antes do recrutamento e selecção deverá ser realizada uma análise de funções para que sejam identificadas as tarefas ou atribuições, bem como as competências necessárias para o desempenho de uma função.

A prática de recrutamento e selecção encontra-se relacionada com outras actividades da política de recursos humanos. Práticas como a análise e descrição de funções, a avaliação de desempenho, a gestão de competências, o desenvolvimento de carreiras, o sistema de recompensas podem contribuir com dados para o recrutamento, assim como o recrutamento pode contribuir para as referidas tarefas.

Refiram-se alguns exemplos demonstrativos desta influência.

Análise e descrição de funções – conhecer o perfil do candidato a recrutar para verificar da sua adequação às exigências da função;

Análise de desempenho – no caso de uma empresa optar pela realização de um recrutamento interno, e como forma de potenciar esse recrutamento, existe a conveniência de conhecer os resultados decorrentes da avaliação de desempenho, o que permite uma melhor adequação do perfil do individuo ao cargo;

Sistema de recompensas – na fase de recrutamento e selecção é essencial o estabelecimento e conformidade com o plano de remunerações da empresa;

Desenvolvimento de carreiras – o plano de carreiras torna-se muito relevante para averiguar da trajectória mais adequada para o ocupante do cargo;

Gestão de competências – conhecer os programas de formação em que o candidato participou e que resultado obteve auxilia no processo de recrutamento e selecção.

O PROCESSO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO

Acolher um novo elemento, acima de tudo, fornecer-lhe as melhores condições de integração para que, o mais rápido possível, se sinta membro da organização. Porém, nem sempre as organizações atribuem importância que este processo deve ter, não dedicando tempo nem recursos à sua preparação e planeamento. Embora uma boa integração possa, de facto, criar as primeiras bases para motivar e reter as pessoas.

O processo de acolhimento e integração inicia-se antes mesmo da admissão do novo colaborador pela organização, assumindo uma considerável importância durante a fazer de recrutamento e selecção. Nesta fase, existe uma partilha de informações entre o candidato e o representante da organização (técnico de recursos humanos interno, técnico ou consultor de recrutamento externo ou outro): o candidato procura apresentar as suas potencialidades, competências e valores para o desempenho da função em causa; o representante da organização e as particularidades referentes à função.

Estas informações são fulcrais para o desenrolar do processo e podem determinar o início da relação laboral, ajudando o colaborador a conhecer melhor a organização e esta a perceber se aquele candidato será o mais adequado para a função.

O processo de integração visa, entre outros objectivos, dar a conhecer a organização, acolher no grupo o novo membro, permitindo-lhe a partilha de sentido, a integração na função, e consciencializa-lo para a missão da organização. Para alem dos aspectos centrados no novo colaborador, o processo de acolhimento e integração deverá contemplar a preocupação de responder ao grupo previamente existente. A inclusão de um novo elemento acarreta anseio e dúvidas normais junto dos quais já coexistem na organização. O desconhecimento mútuo obriga a uma reconfiguração das relações, e a mera interacção com um novo elemento conduz, necessariamente, independentemente da coesão do grupo, a uma alteração imprevisível nos padrões de interacção dominantes.

No âmbito da formalização, a preparação da integração do novo colaborador poderá incluir:

- A preparação do espaço físico e do respectivo material de apoio;

- A preparação de toda a documentação necessária às formalidades administrativas;

- O fornecimento, à equipa de trabalho do novo colaborador, de todas as informações que esclareçam receios e/ou dúvidas que a sua admissão possa suscitar.

Os processos de integração dos novos elementos nas organizações podem assumir diversas formas independentes ou complementares:

a) Distribuição de um Manual de Acolhimento ou de outros documentos apropriados ( p.e. manual de procedimentos, manual de qualidade)

b) Turn around pela empresa, organizado de acordo com um plano prévio e que permita ao novo colaborador conhecer as diferentes áreas funcionais da organização. ( No Turn around pela empresa é imprescindível existir um primeiro contacto com o responsável máximo pela organização. Para além de se tratar de um gesto que reconhece a importância que a empresa atribui ao novo colaborador, é uma oportunidade de ouvir o responsável máximo da empresa falar (ainda que brevemente) sobre o rumo futuro da empresa. Este é um mecanismo fundamental na criação e no reforço da motivação do novo colaborador).

c) Formação de acolhimento e integração do novo colaborador. (A formação de acolhimento de noivos colaboradores pode ser um dos primeiros passos para criar laços de identidade entre o colaborador e a organização. Existem casos muitos específicos de empresas cuja actividade requer este tipo de formação. Por exemplo fornecedores de produtos, equipamento, necessitam de formação técnica, para além da formação de foro comportamental, aos colaboradores que estão a integrar a empresa pela primeira vez).

SISTEMA DE RECOMPENSAS

Um sistema de recompensas é um conjunto de princípios e directrizes que a empresa define relativamente aos seus colaboradores, em matéria de retribuições, quer seja de natureza material ou imaterial, em contrapartida do trabalho realizado, e deverá:

- Assegurar a equidade interna;

- Permitir competir no mercado de trabalho, atendendo á equidade externa;

- Permitir a individualização dos salários, através da utilização de factores de mérito individual.

A definição do sistema de recompensas deve enquadrar-se na estratégia global da empresa. No caso de ser uma estratégia de investimento, se a competitividade salarial for negativa ( ou seja, os salários forem inferiores aos praticados no mercado) as consequências serão nefastas para o futuro da empresa: selecção de pessoas inadequadas às funções, a empresa não consegue atrair e reter os melhores, fracos níveis de desempenho e desmotivação por insatisfação no trabalho.

OBJECTIVOS DE UM SISTEMA DE RECOMPENSAS

Um sistema de recompensas poderá ter vários objectivos. Vejamos alguns deles.

· Pode contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. As recompensas podem, ser utilizadas para valorizar o tipo de competências a que a empresa dá mais importância, fortalecendo a cultura organizacional existente. Por exemplo, as recompensas de uma determinada empresa podem valorizar a inovação e a criatividade, apostando indiscutivelmente na criação de uma cultura de inovação. Por outro lado, se existe uma maior propensão para valorizar a antiguidade e a experiência, em principio a empresa procura valorizar princípios tradicionais, relacionados com valores como a organização e segurança.

· Pode e deve atrair e reter os melhores colaboradores. Assim, um sistema de recompensas que valorize as competências e o contributo dos seus melhores colaboradores contribui para que estes se mantenham na empresa e pode ajudar a aumentar a motivação e o nível de identidade com a mesma através da utilização de recompensas de outro foro, que não apenas o financeiro.

· Pode ser utilizado com o objectivo de aumentar a motivação e a produtividade, pois as pessoas, de uma maneira geral, valorizam as recompensas que estão em consonância com o tipo e o volume de trabalho que desempenham, o que os motiva para o desempenho de novas tarefas e para o cumprimento dos objectivos da empresa.

· Pode reforçar o papel e o estatuto de cada um dos níveis da hierarquia da empresa, permitindo uma distinção clara dos mesmos.

TIPOS DE SISTEMAS DE RECOMPENSAS

Os tipos de recompensas existentes baseiam-se em diversos factores:

a) Categoria Profissional

Os sistemas de recompensas construídos com base na categoria profissional seguem os Instrumentos da regulação Colectiva de trabalho e são, eminentemente, de natureza salarial e de compensações acessórias fixas.

b) Antiguidade

A antiguidade é um critério ainda muito usado nas empresas. Porém, quase sempre causa problemas de iniquidade, pois nem sempre aqueles que apresentam uma maior antiguidade são os que reúnem os melhores desempenhos.

c) Níveis de Responsabilidade

O sistema de recompensas, definido com base neste critério, tem por base uma análise e qualificações de funções. Este tem como objectivo analisar o conteúdo das funções e agrupa-las no mesmo nível de responsabilidade.

d) Desempenho

O sistema de recompensas desenhado com base no desempenho assume-se como uma combinação do nível de responsabilidade com o nível de desempenho que o colaborador tem. Assim, considerando dois colaboradores com o mesmo nível de responsabilidade, o que terá maior retribuição será aquele que apresentar maior desempenho.

e) Potencial

Um sistema de recompensas concebido com base no potencial dos colaboradores demonstra uma aposta no desenvolvimento pessoal e profissional dos mesmos, considerando como critério base a capacidade que o colaborador tem em adaptar-se e em desempenhar, de forma satisfatória, funções de nível de responsabilidade superior ou actual. Podemos perguntar: Mas porquê considerar o potencial de responsabilidade como critério de recompensas? De facto, facilita a gestão de carreiras, permite a retenção de talentos e conduz ao crescimento sustentado da empresa. Porém, pode recompensar-se antecipadamente as competências de uma função com maiores níveis de responsabilidades pode provocar conflitos e problemas de iniquidade salarial. Esta é uma decisão muito difícil que a empresa deve tomar de acordo com as suas opções estratégicas.

f) Resultados Individuais/colectivos

O sistema de recompensas engloba os resultados obtidos de forma variável ao nível individual e colectivo. Os objectivos podem ser definidos em cascata pelos vários níveis, tal como se apresenta no esquema, associando-lhe uma percentagem de retribuição variável.

g) Mercado

Os estudos salariais permitem manter o sistema de recompensas alinhando com o que é praticado por outras empresas que operam no mesmo mercado. Estes têm em conta as directrizes e benefícios praticados por outras empresas, os cargos de referencia (que são os cargos escolhidos para representar o mercado de trabalho) e a estrutura de salários da empresa.

FACTORES QUE INFLUENCIAM OS SISTEMAS DE RECOMPENSAS

Numa gestão estratégica de recompensas podem definir-se dois tipos de factores de motivação: os positivos e os negativos.

Em relação ao primeiro tipo, o sistema de recompensas é aceite de forma generalizada quando existe uma politica de credibilidade e transparência do mesmo. Isto significa que é necessário haver uma informação clara e acessível e que a comunicação dos princípios e variáveis que fazem parte do sistema permita uma percepção de rigor na sua aplicação.

Um outro factor de relativa importância, em muitos casos associada a determinado tipo de funções, ou a tipos de gestão muito específicos, por exemplo, gestão por objectivos – são as recompensas variáveis. Neste caso, existe uma relação clara entre a retribuição e o desempenho, mas que necessita de estar apoiada num sistema credível de incentivos/desempenho.

Importa também referir a relevância da criação de um sistema de gestão em que exista um equilíbrio entre a satisfação dos objectivos individuais e a prossecução dos objectivos organizacionais. Este poderá conduzir a uma maior dedicação dos colaboradores, proporcionando-lhes, como contrapartida, um nível de recompensas superior.

Também o reconhecimento, componente fortemente motivadora ao nível individual, e a realização profissional são factores de motivação importantes, uma vez que, após cada etapa ultrapassada, identifica-se a vontade de conquistar novos e superiores níveis de realização pessoal.

Analisando os factores de motivação de cariz negativos, podemos apontar em primeiro lugar, a falta de clareza, provocando insatisfação, lançando a dúvida sobre a justiça do sistema e conduzindo a um clima de desconfiança. A percepção da injustiça mina o compromisso e a identidade com a empresa e pode conduzir ao decréscimo da produtividade e da qualidade do trabalho.

Um outro factor de grande importância é a equidade interna, pois a capacidade para explicar porque é que as funções iguais, com conteúdos e desempenhos de igual qualidade, níveis de qualificação e competências similares, correspondem a remunerações claramente distintas provoca consequências negativas para a organização.

Analisemos ainda o factor de equidade externo, pois este pode representar a falta de competitividade externa da empresa, se as suas práticas de recompensas tiverem desvios (negativos) significativos em relação ao mercado, implicado a consequente perda de colaboradores críticos para o sucesso da empresa.

► Recompensas Extrínsecas e Intrínsecas

Recompensas Extrínsecas

As recompensas extrínsecas são de natureza material, assumindo, em muitos casos, a forma de prémios monetários. Alguns exemplos deste tipo de recompensas são: o salário, os incentivos, os benefícios e os símbolos de estatuto.

· O salário

O salário é uma recompensa directa do trabalho e pode ter uma parcela fixa, que inclui o salário base acrescido de subsídios – de alimentação, de doença, entre outros -, e uma parcela variável, atribuída em função dos objectivos atingidos. O salário pode ser definido por acordo com organizações sindicais, por contratação colectiva, acordos da empresa, ou negociados individualmente; deverão salvaguardar o cumprimento do princípio da equidade, a natureza e conteúdo funcional, bem como o nível de responsabilidade exigido.

· Os benefícios

Os benefícios são uma componente de retribuição que visa suprir as necessidades primárias e de segurança dos seus colaboradores. Os mais frequentes são os subsídios de doença, subsídios de transporte, seguros de saúde, entre outros.

· Os símbolos de estatuto

Os símbolos de estatuto têm como objectivo distinguir os cargos de gestão e chefias da organização. Por exemplo, a utilização de viatura pessoal, motorista, cartão de crédito, entre outros.

· Os incentivos

Os incentivos são componentes variáveis do salário e são usualmente prémios monetários, tal como as comissões e o bónus. Existem ainda, como incentivos, as stcok options (opções de compra acções) e as phanton shares (unidades de participação no capital da organização, para empresas não-cotadas em bolsa).

Exemplos de recompensas extrínsecas

Comissões e Bónus

Benefícios Sociais

Símbolos de Estatuto

Recompensas Intrínsecas

As recompensas intrínsecas prendem-se com recompensas não materiais intangíveis. São mecanismos de reconhecimento, tais como:

- Quadros informativos nos espaços físicos comuns da organização onde se podem incluem menções honrosas para os melhores desempenhos;

- Informações na intranet ou no site da Internet da empresa;

- Referência na revista, jornal ou newsletter da empresa;

- Eventos organizados para premiar os melhores perante as restante organização ( por exemplo um jantar ou um encontro anual);

- Maior autonomia e responsabilidade no exercício das tarefas atribuídas;

- Oportunidades de desenvolvimento profissional. Investimento em formação que permita uma evolução profissional ou atribuição de tarefas exigentes para que o potencial de crescimento profissional seja estimulado ou a participação em grupos de trabalho ou envolvimento na definição dos objectivos da organização;

- Recompensas de carácter temporal, onde, em função do desempenho, correspondam regalias traduzidas, por exemplo, em dias suplementares de ferias, isenções de horários, etc.

Exemplos de recompensas intrínsecas

Ser consultado em decisões que ultrapassem a sua esfera habitual de acção

Maior controlo da sua actividade

Aumento de autonomia e responsabilização

Incremento dos desafios profissionais

Possibilidade de exercer todo o leque das suas competências

Inovação ou criação de novos produtos, ideias ou procedimentos.

E é neste domínio que se verifica a complementaridade do sistema de recompensas com outras práticas de Recursos Humanos.

De facto, recompensas intrínsecas passam pelo reconhecimento de dimensões comportamentais, pela satisfação de necessidade de auto estima e auto realização, e estes objectivos atingem-se mais eficazmente por via:

· do reconhecimento público da valia (avaliação do desempenho);

· da atribuição de funções de maior responsabilidade (gestão carreiras)

· pelo envolvimento dos colaboradores na definição do rumo da organização (politica de comunicação);

· e pelas oportunidades de valorização pessoal e profissional (gestão de competências)

AVALIAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO

Conceber, implementar e desenvolver um sistema de avaliação e gestão de desempenho dos colaboradores parece ser, nos dias que correm, algo elementar para a gestão das organizações. Porém, a criação de um sistema de avaliação e gestão do desempenho individual, descontextualizado da estratégia global da organização, pode se desastroso. Tal situação pode não só conduzir a organização num sentido completamente diferente daquele que pretende seguir como o faz “convencendo” todos que estão na afazer o melhor possível e, pior ainda, que estão a fazer sucesso!

Incentivar os vendedores a vender, e faze-lo tendo por suporte um coerente sistema de avaliação de desempenho individual, devidamente articulado com mecanismos de recompensas atractivos, parece ser uma boa ideia para obter os melhores resultados.

Mas é indiferente fazer uma primeira venda ou fazer uma segunda venda a um cliente? Tem os mesmos custos para a empresa? O trabalho do comercial é o mesmo?

Fazer uma primeira venda é, regra geral, mais “caro” que fazer uma segunda venda. Porém, a estratégia para se conseguir uma segunda venda – em princípio mais conveniente para a empresa – é completamente distinta. A organização do trabalho e até a natureza específica das funções do comercial são necessariamente distintas.

Neste sentido, a construção do sistema de avaliação de desempenho individual não pode estar descontextualizada da avaliação da organização e, mais que tudo, dos seus objectivos estratégicos. Aqueles devem, por isso, ser instrumentos operacionais destes.

É por isso recomendável considerar, para a construção, implementação e desenvolvimento de um Sistema de Avaliação e Gestão do Desempenho, o desencadeamento de um processo de questionamento da organização. Qual a sua missão? Qual o seu rumo, os seus objectivos? De que forma o sucesso dessa estratégia pode ser espelhado numa bateria de indicadores? Quais são os processos organizacionais associados? Porque não considerar a criação de um Balanced Scorecard?

SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL

Um sistema de avaliação e gestão de desempenho individual serve para operacionalizar uma intenção estratégica. Por exemplo, a intenção estratégica poderia ser, “aumentar a fidelização de clientes”, ou “aumentar o nº de segundas vendas a clientes já angariados”- Desta forma teríamos uma avaliação individual perfeitamente concertada com a orientação estratégica e, no limite, com a avaliação organizacional.

Tendo respondido à pergunta “para quê?”, importa agora, colocando-nos na óptica do colaborador, responder à pergunta “porquê?”: porque hei-de eu, colaborador, empenhar-me mais activamente para o cumprimento dos objectivos?

Um sistema deste tipo tem sempre, antes de saber “como funciona”, de ser capaz de responder a duas perguntas:

- Para que é que eu quero avaliar e gerir ( e em que direcção) o desempenho dos meus colaboradores?

E

- Que consequências é que o sistema terá?

Um sistema de avaliação e gestão de desempenho tem, sempre, de ter consequências. As mais evidentes são as mais diversas recompensas, mas há outras que podem passar, por exemplo, por inputs para o sistema de gestão de competências. O que não pode acontecer é a implementação de um sistema de avaliação e gestão de desempenho sem que daí resulte consequências e sem que essas consequências sejam claras e conhecidas por todos.

A avaliação do desempenho permite, por um lado, medir o contributo individual e da equipa para a prossecução dos objectivos estratégicos da organização e, por outro, lado detectar lacunas de competências ou antever possibilidades de desenvolvimento de competências latentes no colaborador e que podem vir a contribuir para novas orientações estratégicas da empresa.

► Objectivos da Avaliação de Desempenho

- Cumprimento dos objectivos estratégicos da organização, onde os objectivos individuais decorrem directamente das grandes metas organizacionais (ex. aumento da percepção individual da organização, levar o colaborador a partilhar mais intensamente, e a par e passo, os sucessos e os fracassos da organização)

- Potenciar a inovação e a promoção da adaptação à mudança organizacional (ex. identificar as oportunidades de desenvolvimento individual das competências)

- Superação dos desempenhos médios, para a alteração de comportamentos, visando a excelência (ex. identificar os desempenhos excepcionais, promoção dos melhores)

- Melhoria da Comunicação Interna ( ex. clarificar os objectivos organizacionais e as expectativas em relação aos indivíduos, promover a comunicação, centrada em factos, dos diversos níveis hierárquicos).

► Os Critérios

A avaliação de desempenho deve ser o menos subjectiva possível. Os critérios de avaliação deverão, o mais possível, cumprir determinadas condições:

- Serem quantificáveis

- Serem previamente negociados os recursos para atingir os objectivos

- Exequíveis.

Exemplos de funções com critérios quantitativos mensuráveis:

- Produção – volume de produção, custos, nº de horas de produção.

Diminuir os custos fixos em 10%

- Vendas – volume de vendas, nº de novos clientes

Aumentar o volume de vendas em 20% face ao ano passado

- Financeiro – aplicações financeiras realizadas, custos financeiros, taxas de juro conseguidas.

Aumentar em 10% a taxa de retorno das aplicações financeiras realizadas, durante o ano corrente e face ao ano anterior

Por outro lado, o avaliado deverá conhecer e ter tido oportunidade de se pronunciar acerca dos objectivos pelos quais deve ser avaliado. Estes devem ser definidos em conjunto e objecto de um processo de negociação entre o avaliador e o avaliado.

Outro aspecto importante, com os critérios de avaliação, prende-se com a exequibilidade dos mesmos. E sobre este aspecto relevam-se dois aspectos.

- Os critérios, como já dissemos, devem estar ajustados à actividade e os objectivos devem sewr razoáveis e, por exemplo, considerarem os exercícios anteriores e/ou os recursos disponíveis para a actividade;

- Os critérios devem ser definidos de forma a garantir a possibilidade de alcançar os objectivos e não devem depender de terceiros para o seu alcance. Isto é, não devem ser definidos objectivos, com base em critérios que poderão não ser disponibilizados, por exemplo, pela gestão.

► Os Avaliadores

A decisão de quem avalia, que normalmente é pouco relevada, na medida em que é, habitualmente, o chefe directo do colaborador que o faz, merece, contudo, também alguma reflexão que deverá estar intimamente ligada com os objectivos estratégicos da avaliação.

A escolha da fonte de avaliação depende, contudo, dos objectivos a que se npretende chegar e, sobretudo, em função dos resultados que permite obter, a melhor relação entre os custos associados, os recursos afectos e o tempo disponível.

Vejamos melhor cada uma das fontes:

· A Auto Avaliação

Segundo McGregor este tipo de avaliação poderá ter várias vantagens em relação às práticas tradicionais:

- Permite um auto exame para melhor definir quer os seus pontos fracos quer os seus pontos fortes, pelo que se torna num colaborador activo;

- Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo sobre o futuro e não sobre o passado;

- Como a avaliação incide sobre o desempenho ou acções relativas aos objectivos, há uma diminuição de tendência para apreciar a personalidade individual:

- E tem uma grande legitimidade na medida em que são os avaliados que melhor podem avaliar o seu desempenho face à função exercida.

· Avaliação pelos Colegas

Latham e Wesley referem que a avaliação de desempenho pode ser feita pelos colegas que trabalham directamente com o avaliado (da mesma área e do mesmo nível hierárquico). Estes autores consideram que existem grandes vantagens neste procedimento, uma vez que, sendo os colegas que mais interagem com o avaliado, serão estes elementos que podem preferencialmente observar a interacção do avaliado com os colegas, com o chefe e com os seus subordinados.

· Avaliação pelos Subordinados

Raras são as organizações que recorrem à avaliação feita pelos subordinados. Para Latham e Wesley, uma possível justificação para esta escassez relaciona-se com a desadequação com os estilos de gestão da maioria das empresas tendo a gestão receio que este tipo de avaliação acabe por retirar poder às chefias. Caetano salienta ainda a possibilidade de os subordinados poderem distorcer as avaliações por receio de represálias.

· Avaliação Por Múltiplas Fontes: a avaliação de “360 graus”

Na avaliação dos 360 graus, teoricamente, um colaborador é avaliado pelo círculo de pessoas que afectam e são afectados pelo seu desempenho na organização. Isto é, pelos superiores hierárquicos, o próprio, colegas, subordinados, clientes e fornecedores. Este tipo de avaliação tem como vantagem a possibilidade de o avaliado poder receber feedback sobre o seu desempenho, tendo em consideração variadas perspectivas, o que lhe pode permitir melhorar o seu desempenho. No entanto, e em face de estarmos a lidar com um procedimento muito mais ambicioso e complexo, pode haver constrangimentos do contexto organizacional em que o sistema está implementado.

· Avaliação por chefia directa

A chefia é o melhor indivíduo que possui as melhores condições para acompanhar e verificar o desempenho de cada trabalhador.

PERIOCIDADE

Quando abordamos o tópico de periodicidade, há que ter em conta que, muito frequentemente, avaliação de desempenho é realizada informalmente. Ou seja, a avaliação é realizada a qualquer momento, sem recurso a critérios nem métodos de avaliação. Como refere Sekiou muitas PME mantêm voluntariamente uma avaliação informal devido aos custos e problemas administrativos que a avaliação formal pode acarretar. Estamos, porém, em crer que a eficácia e eficiência desta opção diminuem visto que aumentam os efectivos da organização e a complexidade do negócio.

A periodicidade da avaliação coloca-se quando tratamos da avaliação formal. Quando existe a formalização da avaliação, esta tem, normalmente, um carácter anual, para os níveis superiores da organização, sendo habitualmente realizada no decurso de uma entrevista. De notar que em funções muito operacionais não é incomum a aplicação de uma menor periodicidade da avaliação, entre as quais a trimestral ou a mensal. A escolha do momento de avaliação depende das preocupações que prevalecem na altura da concepção do programa de avaliação, bem como do método de avaliação e do contexto da organização.

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEPENHO

A avaliação de desempenho pode ser realizada recorrendo a vários métodos que podem variar de empresa pela empresa e, mesmo dentro de uma mesma empresa. È relativamente comum existirem diferentes métodos dentro de uma empresa, dependendo do departamento e do nível hierárquico dos colaboradores.

► Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho

· Métodos de Incidentes Críticos

Baseia-se no facto de existirem certas características extremas do comportamento humano capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual a chefia directa analisa a e regista os factos positivos e os factos negativos a respeito do desempenho dos seus colaboradores. Focaliza tanto as excepções positivas como as negativas no desempenho das pessoas.

· Métodos de Comparação aos Pares

Consiste em comparar os colaboradores, dois a dois, e anota-se na coluna da direita aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se utilizar ainda factores de avaliação.

· Métodos de Auto Avaliação

· È o método pelo qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma sincera análise das suas próprias características de desempenho. Pode utilizar variáveis sistemáticas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho já descritos.

· Métodos de avaliação Por Objectivos

Neste método de avaliação, o gestor e o colaborador negoceiam os objectivos a alcançar, durante um período de tempo. Os objectivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados com os objectivos da organização. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem reunir-se e discutir o nível de desempenho, podendo ser negociados os objectivos.

· Métodos de Avaliação Por Resultados

Este método baseia-se numa comprovação periódica entre resultados fixados para cada colaborador e os resultados efectivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do colaborador.

· Métodos Mistos

È muito comum que as organizações que se caracterizam pela complexidade recorram a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho.

· Métodos de Frases Descritivas

É um método que não exige obrigatoriamente na escolha de frases. O avaliador assinala apenas as frases que caracterizam o desempenho do colaborador (sinal “+” ou “s”) e aqueles que realmente demonstram o oposto do seu desempenho (sinal “+” ou “n”)

· Métodos de Pesquisa de Campo

È feito pelo chefe, com assessoria de um especialista em avaliação de desempenho. O especialista entrevista a chefia sobre o desempenho dos seus colaboradores e elabora o relatório.

· Método de Escolha Forçada

Consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.

· Métodos da Escala Gráfica

É o método de avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de factores de avaliação previamente definidos e graduados.

► Métodos Contemporâneos de Avaliação de Desempenho

As contínuas mudanças de padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional requererem novas actuações por parte das organizações para manter a sua competitividade, o que conduz à reformulação de modelos e práticas de gestão. A avaliação de desempenho, bem como uma prática de marcada importância na vida d organização, necessita de deixar de olhar exclusivamente para as funções e tarefas desempenhadas pelos colaboradores, passando a centrar a sua atenção nas pessoas.

· Método de Avaliação por Competências

A premissa básica do método de avaliação por competências é a de que o colaborador sabe – ou pode aprender a – identificar as sai próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, o colaborador é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhora para si. O papel das chefias e dos gestores de Recursos Humanos passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade da organização.

Vantagens deste método

- Consiste num meio de identificar as potencialidades dos colaboradores;

- Ajuda a melhorar o desempenho da equipa;

- Ajuda a melhorar a qualidade das relações entre os colaboradores;

- Estimula os colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e da organização.

Para realizar a avaliação de desempenho com base nas competências, em primeiro lugar é necessário definir as competências em relação a cada uma das funções existentes na organização. Temos assim diferentes tipos de competências.

Competências Conceptuais: conhecimento e domínio de conceitos e teorias que se referem às técnicas utilizadas

Competências Técnicas: domínio de métodos e ferramentas especificas para determinada área de trabalho.

Competências Comportamentais: representam as atitudes e valores pessoais e permitem que as pessoas comuniquem e interajam de forma eficaz.

ERROS MAIS COMUNS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A aplicação de um ou vários dos métodos apresentados e, em especial, os métodos tradicionais podem apresentar um conjunto de “erros” de avaliação que podem comprometer os efeitos que se pretende com a avaliação de desempenho.

Assim, é necessário ter consciência das distorções que involuntariamente se podem fazer ao avaliar pessoas, pois este é um dos passos mais importantes para reduzir a subjectividade na avaliação.

· Efeito Halo/Horn – Tendência para alargar, a todo o desempenho, aspectos positivos ou negativos desse desempenho. Assim, quando o avaliador tem uma opinião favorável acerca de uma característica do colaborador, tem tendência a considera-lo bom em todos os factores (efeito Halo) e, se tem uma opinião desfavorável relativamente a um comportamento do colaborador, tem tendência a considera-lo negativamente em todos os factores (efeito Horn).

· Tendência central – Tendência para atribuir a nota média. O avaliador adopta, normalmente duas posições: evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores ou evita classificações elevadas receando comprometer-se futuramente.

· Efeito Recenticidade – Tendência para dar relevo a situações recentes que marcaram a vida profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar preferencialmente as situações que aconteceram recentemente, acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliação.

· Erro Constante (Complacência/Rigor Excessivo) – Os avaliadores condescendentes estabelecem padrões de avaliação baixos, e os avaliadores muito exigentes, padrões de desempenho elevados difíceis de atingir.

· Erro de “primeira impressão” – A primeira impressão que o avaliador forma do avaliado tem tendência a permanecer a sobrepor-se ao desempenho real. Assim, se o avaliador formou, por exemplo, uma primeira ideia de que um colaborador é pouco responsável, essa impressão permanecerá, mesmo que o colaborador tenha conseguido tornar-se substancialmente responsável.

· Erro de semelhança (projecção pessoal ou auto-identificação) – Propensão a avaliar o colaborador à semelhança de si próprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente os colaboradores que se identificam consigo ( Ex do mesmo meio social, frequência da mesma universidade, características de personalidade semelhantes)

· Erro de fadiga/rotina – Propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação, quando se tem muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situação pode distorcer consideravelmente a avaliação.

· Incompreensão do significado de factores – Por incompreensão ou distorção do sentido do factor, realizar uma apreciação errada das qualidades do colaborador.

FEESBACK SOBRE O DESEMPENHO

As entrevistas de avaliação de desempenho são, na larga maioria dos casos, a técnica de feedback mais utilizada. Até porque satisfaz um conjunto vasto de objectivos (por exemplo, a estimulação da comunicação, o reforço positivo do desempenho e o alinhamento de perspectivas). Deixamos aqui algumas notas sobre o que pode ser um guião para uma entrevista (que deverá ser uma conversa aberta) de avaliação de desempenho.

Guião para uma entrevista de avaliação de desempenho não estruturada

- Aspectos positivos da performance do avaliado;

- Aspectos menos positivos a melhorar na performance;

- Relação entre objectivos estabelecidos e objectivos alcançados;

- Visão global do desempenho do colaborador;

- Sugestões de melhoria;

- Negociação dos recursos necessários para atingir os objectivos;

- Pontos de vista do avaliador e do avaliado (análise de semelhança).

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FACE À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A avaliação de desempenho, não raras vezes, acaba por ser o motor de desenvolvimento de todas as outras práticas de Gestão de Recursos Humanos. Sobretudo em PMEs. E tal acontece porque a sua estrutura de relações, com as outras práticas de gestão de Recursos Humanos, é intensa e confere-lhes, muitas vezes, suporte e sentido.

O sistema de avaliação de desempenho poderá receber contributos de algumas práticas (unputs):

- Recrutamento e selecção – a avaliação efectuada, aquando da selecção do colaborador, poderá auxiliar a aferição dos critérios de avaliação;

- Análise de descrição de funções – a avaliação de desempenho tem como base uma análise funcional, pois, teoricamente, não é possível encetar uma avaliação sem ter em consideração a caracterização da função ocupada pelo avaliado;

- Gestão de competências – a formação recebida pelo colaborador pode trazer informação importante para o processo de avaliação;

- Desenvolvimento de Carreiras – definido um plano de carreiras, a avaliação de desempenho pode constituir um passo no sentido da progressão profissional.

Por sua vez, o sistema de avaliação de desempenho poderá dar contributos a vários níveis (outputs):

- Serve para validar os métodos de selecção usados pela empresa porque, se forem recrutados indivíduos cujo desempenho seja avaliado como inferior ao esperado, pode pensar-se que as metodologias utilizadas carecem de ser melhoradas (recrutamento e selecção);

- Gerir as recompensas de acordo com as performances, permitindo que o colaborador progrida na escala salarial em que está colocado, em função da avaliação que foi efectuada. Para além disso, a avaliação pode premiar ou não os colaboradores (sistema de recompensas);

- Identificar o potencial dos candidatos para a posterior construção de planos de carreira e de sucessões (desenvolvimento de carreiras);

- Diagnosticar as necessidades de formação para uma melhoria do desempenho do colaborador (gestão de competências).

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